Эксплерентная (пионерская) стратегия.

Эта стратегия конкурентной борьбы связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и баснословно выгодном в случае удачи) поиске революционных ре­шений. Примеры придерживавшихся этой стратегии фирм можно найти среди первопроходцев выпуска персональных компьютеров («Эппл», «Зенит», «Осборн» и др.), биотехнологии («Джинентек»), но и в более прозаических отраслях. Так, под­бирая франчизеров для своих первых ресторанов в Японии, Южной Корее, на Тайване «Макдональдс» не случайно искал их в среде рисковых предпринимателей, до того пробовавших свои силы, скажем, в той же микроэлектронике. Ведь они шли на двойной риск и вводили двойное новшество для азиатских потребителей: непривычную американскую пищу и чуждую восточным традициям систему обслуживания («конвейерное» приготовление и раздача блюд).

Главный фактор силы эксплерентов связан с опереже­нием во внедрении принципиальных нововведений. Это по­служило основанием для сравнения подобных фирм с «первы­ми ласточками», раньше других начинающими обживать зем­лю после зимы. Такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единоличного присутствия на нем.

Эпохальные изобретения не делают по заказу. Еще до начала разработок можно уверенно утверждать, что шансы на успех минимальны. Здесь-то и сказывается разница страте­гий. В массовом производстве, где подготовка выпуска нового товара стоит очень дорого, ошибки недопустимы и виолент старается избегать непроверенных прожектов. У пионерской компании – другая правда. Она верит, что реализация ее тех­нических идей перевернет рынок... и в 85 случаях из 100 кон­чает банкротством (данные за 80-ые годы по США).

Но ведь в 15 случаях на долю эксплерента выпадает огромный технический и финансовый успех! Этого оказывает­ся достаточно, чтобы привлекать в бизнес новых и новых фирм-ласточек.

В чистом виде, однако, наблюдать пионерскую страте­гию в мире бизнеса крайне сложно из-за ее кратковременной природы (на рис. 6 мы отразили это пунктирным, размытым изображением сферы деятельности эксплерентов). Дело в том, что до того момента, когда удается достигнуть решаю­щих успехов, такая фирма больше походит на группу фанати­ков-энтузиастов нового направления, чем на коммерческое предприятие. Американский экономист Дж.В.Вильсон говорит о них, как о «компаниях без активов, без продукции, без обор­ота и, несомненно, без прибыли». А после долгожданного прорыва надобность в собственно пионерской стратегии отпа­дает: перед фирмой встают прозаичные задачи удержания доли на рынке, текущего улучшения продукта, повышения рентабельности и т.д.

Словом, даже в самом удачном (и крайне редком) слу­чае, когда эксплерент преодолевает все трудности и закреп­ляется в созданной им же самим новой рыночной нише: он вынужден внутренне переродиться, перейдя к другому типу стратегии. Не даром один из исследователей сравнил фирму-пионера с еще одним зверем – «слонопотамом» – загадочным созданием, которого безуспешно пытался поймать Винни Пух, и который при проверке обязательно оказывался каким-ни­будь другим животным.

И тем не менее с общехозяйственных позиций роль по­добных компаний колоссальна. Позже мы подробно обсудим тот факт, что у истоков практически всех крупнейших научно-технических сдвигов в современной экономике стояли именно эксплеренты.

В современной России эксплерентов мало (впрочем, они везде – штучный товар). Но перспективы развития этого типа предприятий в стране, славящейся своим научным потенциалом, огромны.

Реальный пример.

«Тендем» успешно борется с мощным конкурентом.

«Тендем компьютерз» – американская компания, о которой говорят, что она умудряется процветать в «лого­ве льва». Любой производитель ЭВМ по неволе вынужден считаться с электронным колоссом «ИБМ». Борьба с ним кончилась гибелью десятков, если не сотен фирм. Для «Тендем» эта опасность теоретически должна была быть особенно грозной: он выпускает крупные электронные машины (мейнфреймз) и дорогие персональные компью­теры, т.е. действует в тех сегментах рынка, где превос­ходство «ИБМ» особенно велико.

Защиту от могучего соперника фирме обеспечивает специализация на выпуске «безотказных» машин. Клиен­ты, нуждающиеся в том, чтобы их компьютеры ни при каких условиях не выходили из строя (это важно при не­прерывных технологических процессах, в некоторых сферах банковской и биржевой деятельности и др.) гото вы переплачивать за надежность. И специальные позна­ния «Тендем» (как и сколько раз дублировать системы? как сигнализировать о выходе из строя одной из дуб­лирующих «нитей»? как обеспечить ремонт без выключе­ния машины и потери находящихся в ее памяти данных? и т.п.) дают ему отчетливое преимущество – в своей об­ласти и только в ней! – над неизмеримо более сильным соперником.

Вопросы для ситуационного анализа:

1. Какой из четырех основных стратегий конкур­ентной борьбы придерживается «Тендем»?

2. Какая из черт деятельности фирмы является определяющей для выбора стратегии: а) то, что она выпускает крупные компьютеры?, б) то, что она действует в отрасли с сильным научно-тех­ническим прогрессом?, то, что она узко специализирована?