💸 Как сделать бизнес проще, а карман толще?

Тот, кто работает в сфере услуг, знает — без ведения записи клиентов никуда. Мало того, что нужно видеть свое раписание, но и напоминать клиентам о визитах тоже. Проблема в том, что средняя цена по рынку за такой сервис — 800 руб/мес или почти 15 000 руб за год. И это минимальный функционал. Нашли самый бюджетный и оптимальный вариант: сервис VisitTime.
⚡️ Для новых пользователей первый месяц бесплатно. А далее 290 руб/мес, это в 3 раза дешевле аналогов. За эту цену доступен весь функционал: напоминание о визитах, чаевые, предоплаты, общение с клиентами, переносы записей и так далее.
✅ Уйма гибких настроек, которые помогут вам зарабатывать больше и забыть про чувство «что-то мне нужно было сделать».
Сомневаетесь? нажмите на текст, запустите чат-бота и убедитесь во всем сами!

Практическое задание. Туристическая компания N существует с 1995 года

Туристическая компания N существует с 1995 года. Основное направление деятельности - организация деловых поездок (на семинары, конференции, для проведения деловых переговоров в России и за рубежом) сотрудников крупных российских и зарубежных компаний, имеющих представительства в Москве. Компания имеет широкий круг клиентов, из них 80% - корпоративные клиенты. В штате компании работают 25 человек. Учитывая рост конкуренции на рынке организации делового туристического обслуживания (подобных компаний появляется все больше, и это вызывает понятное беспокойство руководства), особую важность для компании, таким образом, приобретает необходимость повышения качества предоставляемых услуг. Качество услуг при этом становится одним из важнейших факторов удержания существующих клиентов и привлечения новых. А это напрямую зависит от уровня квалификации работников компании. Изучение ситуации в компании позволило выявить целый ряд проблем в этой области. Так, были выявлены пробелы в квалификации работников, непосредственно контактирующих с клиентами, от деятельности которых напрямую зависела удовлетворенность последних качеством предоставляемых компанией услуг. Прежде всего, это недостаточная компьютерная грамотность в части владения специальными компьютерными программами. Например, при бронировании авиабилетов и гостиничных номеров широко применяются так называемые Глобальные системы бронирования (Global Distribution Systems, GDS). Фактически, сейчас без такой системы не обходится ни одна туристическая компания. Основных систем несколько, и освоить их не очень сложно, однако процесс этот занимает определенное время и требует от работника изначального владения компьютером на уровне продвинутого пользователя. Некоторые работники компании владели системами бронирования на недостаточно высоком уровне, что сказывалось в первую очередь на быстроте предоставления информации клиенту (во время телефонного разговора) по интересующим его маршрутам, ценам на них, времени перелета и другой необходимой информации. В некоторых случаях подобные задержки приводили к недовольству клиентов. А работники в только что созданном отделе по бронированию гостиниц вообще не владели ни одной системой бронирования. Еще одна проблема была выявлена в обслуживании клиентов, интересующихся сразу комплексом услуг (например, покупка авиабилета, бронирование гостиницы, содействие в получении въездной визы и др.). В компании этими видами деятельности занимаются разные работники. В этом случае клиенту приходится несколько раз сообщать одну и ту же информацию разным работникам, что увеличивает общее время предоставления услуги и достаточно часто приводит к задержкам и недовольству клиентов. Причем это повторяется каждый раз, когда клиент вносит какие-либо изменения в детали поездки (например, по срокам). А изменения деталей поездки, особенно у людей, путешествующих с деловой целью, происходят довольно часто. Серьезные недостатки были выявлены и при общении с клиентами по телефону. Так, во время телефонного разговора клиентам часто приходится по долгу ждать, оставаясь “на линии”. Иногда возникают проблемы со своевременной и корректной передачей информации о звонке работнику, который по той или иной причине отсутствовал во время звонка. Такие ситуации приводят к жалобам клиентов на плохое обслуживание, и недовольству.

1. Какие меры должно принять руководство компании по устранению выявленных проблем при обслуживании клиентов?

2. Дайте предложения по организации системы профессионального обучения (повышения квалификации) персонала компании.

Литература к лекции 8

1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 2002.

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2004.

3. Аунапу Ф.Ф. Методы подбора и подготовки руководителей производства. – М.: Экономика, 1971.

4. Берч П. Тренинг. – М.: Олма-Пресс, 2003.

5. Волгин Н.А. Кейсы как эффективная форма обучения экономистов и менеджеров: феномен, методика составления и использования. – М.: РАУ, 1994.

6. Деркач А.А., Ситников А.П. Формирование и развитие профессионального мастерства руководящих кадров. – М., 1993.

7. Десслер Г. Управление персоналом. – М.: БИНОМ, 1997.

8. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами. Стратегия развития персонала: Материалы конференции. – Н. Новгород, 1996.

9. Иванов Ю.Н., Титов Ю.А. Зарубежный опыт подготовки управленческих кадров. – М., 1995.

10. Иванцевич Дж., Лобанов А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело, 1993.

11. Кларин М.В. Корпоративный тренинг от А до Я. – М.: Дело, 2000.

12. Комаров Е. Управление карьерой. //Управление персоналом, 1999, № 1.

13. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2002.

14. Кроль Л.М., Пуртова Е.А. Инструменты развития бизнеса: Тренинг и консалтинг. – М.: Независимая фирма «Класс», 2002.

15. Лифшиц А.Л. Деловые игры в управлении. – Л.: Лениздат, 1989.

16. Маусов Н.К., Кулапов М.Н., Журавлев П.В. Управление карьерой персонала в условиях производства. – М.: Издательство РЭА им. Г.В. Плеханова, 1993.

17. Модели и методы управления персоналом: российско-британское учебное пособие. /Под ред. Е.Б. Моргунова. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез».

18. Модульная программа для менеджеров. Управление человеческими ресурсами. Т. 16. – ИНФРА-М, 2000.

19. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М., 2000.

20. Несмеева А. Управление карьерой, или путь наверх. //Кадровое дело, 2004, № 9.

21. Поляков В.А. Технология карьеры: Практическое руководство. – М.: Дело, 1995.

22. Проблемы оценки эффективности подготовки и повышения квалификации управленческих кадров. – М., 1994.

23. Сенге П.М. Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся организации. – М.: Олимп-Бизнес, 1999.

24. Сенге П., Клейнер А., Робертс Ш. и др. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.

25. Стеттнер М. Карьера начинающего менеджера: Ступени роста и подводные камни. – М.: Фаир-Пресс, 2003.

26. Тарасов В.К. Персонал – технология: отбор и подготовка менеджеров. – Л.: Машиностроение, 1989.

27. Травин В.В., Дятлов В.А. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. – М., 1995.

28. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. – М.: Дело, 1998.

29. Трудовой кодекс Российской Федерации. Официальный текст. – М., 2002.

30. Управление персоналом организации: Учебник. /Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2001.

31. Форсиф П. Развитие и обучение персонала. – СПб.: Нева, 2003.

32. Хентце Й., Метцнер Й. Теория управления кадрами в рыночной экономике. – М.: Международные отношения, 1997.

33. Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия. – М., 1993.

34. Чижов Н.А. Персонал банка: технология управления и развития. – М.: Центрком, 1998.

35. Чижов Н.А. Кадровые технологии. – М.: Экзамен, 2000.

36. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000.

37. Щекин Г.В. Аттестация и резерв кадров. – Киев, 1992.

38. Argyris С. Organizational Learning: A theory of action perspective. – Addison-Wesley, Reading, Mass, 1996.

39. Argyris С., Schon D.A. On Organizational Learning. – Blackwell, Cambridge, Mass, 1992.

40. Bass B.M., Vaughan J.A. Training in Industry: The management of learning. – Tavistock, London, 1966.

41. Kandola R., Fullerton J. Managing the Mosaic: Diversity in action. – Institute of Personnel and Development, London, 1994.

42. Keep E. Corporate training strategies. //New Perspectives on Human Resource Management, ed. J Storey, Blackwell, Oxford, 1989.

43. Kirkpatrick D.L. Evaluating Training Programs. – Berret-Koehler, San Francisco, 1994.

44. Marsick V.J. Trends in managerial invention: creating a learning map. //Management Learning, 1994, 21 (1).

45. Senge P. The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization. – Doubleday, London, 1990.

46. Sonnenfeld J.A., Peiperl M.A., Kotter J.P. Strategic determinants of managerial labor markets: a career systems view. //Human Resource Strategies, ed. G Salaman, Sage, London, 1992.

47. Stern E., Sommerlad E. Workplace Learning, Culture and Performance. - Institute of Personnel and Development, London, 1999.

48. Thurbin P.J. Implementing the Learning Organization. – London, 1994.

9. Оценка персонала

Оценка персонала представляет собой процесс установления соответствия качественных характеристик работников (способностей, мотивационных установок, свойств) требованиям должности (рабочего места).

Оценка персонала как внутренний процесс участвует во всех ключевых направлениях (планирование, отбор, стимулирование, развитие) управления персоналом организации и является основной формой контроля достигнутых работником результатов.

Существует несколько причин необходимости проведения оценки.

Во-первых, она предоставляет информацию, с помощью которой можно принимать решения по вопросам продвижения и зарплаты персонала.

Во-вторых, позволяет рассмотреть поведение подчиненного на работе и разработать план корректировки любых недостатков и обеспечивает хорошую возможность пересмотра планов карьеры каждого сотрудника в свете выявленных сильных и слабых сторон [Десслер, 1997].

Для проведения оценки персонала современные организации наиболее часто используют процедуру аттестации.

Аттестация персонала – это процедура определения уровня квалификации, знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работника, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности.