Структура прихованого знання

💸 Как сделать бизнес проще, а карман толще?

Тот, кто работает в сфере услуг, знает — без ведения записи клиентов никуда. Мало того, что нужно видеть свое раписание, но и напоминать клиентам о визитах тоже. Проблема в том, что средняя цена по рынку за такой сервис — 800 руб/мес или почти 15 000 руб за год. И это минимальный функционал. Нашли самый бюджетный и оптимальный вариант: сервис VisitTime.
⚡️ Для новых пользователей первый месяц бесплатно. А далее 290 руб/мес, это в 3 раза дешевле аналогов. За эту цену доступен весь функционал: напоминание о визитах, чаевые, предоплаты, общение с клиентами, переносы записей и так далее.
✅ Уйма гибких настроек, которые помогут вам зарабатывать больше и забыть про чувство «что-то мне нужно было сделать».
Сомневаетесь? нажмите на текст, запустите чат-бота и убедитесь во всем сами!

У своїй роботі про приховане знання Річард Ваґнер та Роберт Стернберґ розробили так званий " список інвентаря для менеджерів". Вони визначили три типи прихованого знання, що активновикористовується удачливими менеджерами.

• Приховане знання про керування самим собою: це стосується знання себе, своїх мотивацій та способу, у який ви організовуєте процес управління. Прикладом цього типу знання може бутивинайдення найкращого способу подолання своєї схильності відкладати та відтягувати.

• Приховане знання про керування іншими: стосується знання про відносини з підлеглими, рівними та вищими за ранґом особами. Наприклад, знання найкращого способу переконати свого боса, утому що ваша пропозиція, — варта уваги.

• Приховане знання про виконання завдань: стосується того, як добре виконати специфічне завдання. Наприклад, як використати ваші найсиль-ніші моменти, роблячи презентацію.

Згідно з Байтом, Годґсаном та Крайнером, одним з найпоказовіших випадків застосування внутрішнього почуття є уважне ставлення до пропозицій, запропонованих моделей та загального напряму розвитку всередині організації та на ринку.

" Керівники приймають велику кількість рішень, які ґрунтуються на ледве вловимих сигналах. Навчитись пристосовуватись, задовольняти потреби ринку та ринкового середовища дуже важливо, однак це вивчення того, що вже реально існує. Зовсім інший вид навчання — це цікавість до того, чого ще немає".

Автори пропонують сконцентруватися на " пошуку ледве помітних сигналів".

Іноді, сигнали, які здаються слабкими для оточуючих і напевне не враховуються ними, виявляються настільки промовистими для проникливого менеджера, що проігнорувати їх просто неможливо. Може здатися, що сигнал був очевидним для всіх, однак таким його зробило внутрішнє почуття того, хто приймав рішення.

Вміння дослухатися до внутрішнього голосу Байт, Годґсан та Крайнер називають " яскравим приладом інстинкту". Особисто я знаю унікальний приклад цього інстинкту — це Тоні Піджлі, керуючий директор " Berkeley Group" у 1989 році (Див. нижче).

Інтуїція та інші " ірраціональні навички" 185

Наприкінці І9В8-ГО року» а апогеї буму у сфері нерухомості, Тші Під-жлі, керівний директор бр, швдьної компанії " Berkeley Group" зробив вчинок, який відтоді скрізь згадувався як *сше з найкращих шмер-

Tfej що ІКйнітив Ш^жлі, лк^игі^ й»: а з& уду& алй авторитет компанії на якості продукту за допомогою свого ущкалшо-токкот відбуття ранку нерухомості, було поворотним пунктом буму. Чшгаїшза те,, що вій називав " індійськими знаками" (сиґнали, непомітні для інших, йле надзвичайно виразні для нього самого), Шджлї примусив компанію зробити рішучий маневр, якнайшвидше конвертувавша усі свої земельні володіння її пдиніси в гроші.

Він так пояснював свій вчинок в одному зі своїх останнії? інтерв'ю;

" Ми позиваємо це індійськими такшш. Робота, у сфері нерухомості — це або пишка учти, або пввш розорення. Bit щщет& за шини* у/жими гфшми^ ft продаєте коли ціни єятчоть максимуму, Але> якщо ціни па будинки подвоюються, це вже не трмальтві бізнес, це гіперінфляція. Ц& час, чшли треби dttutmt з гри. Так пі& казуе добрий старомодний з& оршш щузд, дещо, що mm вдається тдтримувспгщ, їєторгя по-шзув п< ш, що трапляється, якщо т д^тримуттть прстшьят ншт& -пош в пра& ильний час.

Улищїїяк$ї 198S~? Q року ми щршувадгі, що робити. Ми лшлгі, звичайно,, твнг твшв& ₍ відкладені на. скрутний час, так роблять j/ет компанії. Ми відчували, що ринок т піде & тому -штрлшу,, в якому т рухався раніше* Ми тдцут, що мусшю зберегти паші кшщпаш. 1-го лютого І9$$-9вр(їку ми отлостп про своєршент у Сіті та пр& інструшу$аяи директорів всіх наших підприємств".

Приваблює швидкість та рішучість, з якою діяла компанія. Як пра-вил», виконавчим директорам надається велика автономія & керованих Шїмй компаніях,, а також дозвіл проводити свою власну політику, Проте, яй вказав Пщжлі, те, що сталося 1-го лютого 1989-го ро#у було абсолютно унікальним,

" Шпевт, единш раз ми Мраш разом а один час всіх керівників паших підприємств. Доти ми школи н& зібрали йс всі разом і не читали яещгй, як це робяяіїеь іїеякі камп& нІІ Одпщк тоді, у лютому 19$9~го, MJt вирішили продати все і вся. Ми знали,, що коми ми нашляємося і виходимо з гри занадто ране, ми можемо втратити д.& щ& з кйшогй прибит» я$, от якщо ми вийдемо занадто пізно, ми можемо втратити, все, Мц «ідчут, що закони на ринку стають ^щеремтиши" *

Піджлі мав рацію. Завдяки йоги інтуїції компанія пересилала кризу Небагато краще, ніж її конкуренти — багато з них збанкрутували чи - яедве трималися на плаву. В результаті, столичні аналітики тепер яа-зйвають " Berkeky" гідрометеоцеїщхш ринку нерухомості

186 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

Байт, Годґсан та Крайнер пропонують кілька порад для виховання інтуїції.

1. Віднайдіть свій внутрішній голос та прислухайтесь до нього. (" Це дещо, що постійно тримає вас на лезі бритви та змушує думати, що для всього має настати свій час", — сказала актриса Джуді Денч.)

2. Усвідомте наявність та значення внутрішнього відчуття і в інших: чи можете ви дізнатися про щось, спостерігаючи їхні дії? Наприклад, як вони наблизились до проблеми чи рішення.

3. Створіть оточення, в якому ви можете випробувати перших два пункти. А ось тест для перевірки сили вашого внутрішнього відчуття.

• Чи легко вам вдається робити прогнози на майбутнє?

• Чи маєте ви " шосте" почуття щодо правильності рішення?

• Чи легко вам даються знайомі проблеми та рішення?

У статті в " The Economist" про Біла Ґейтса читаємо:

" Його геній ніколи не полягав у тому, щоб бачити далеке майбутнє краще, за інших, однак у чіткому баченні найближчого майбутнього та в його розумінні він не мав конкурентів: він найкраще знав, як його використати. Не раз траплялося, що " Microsoft" розпізнала потенціал у чиїйсь ідеї і втілювала її краще за автора".¹⁰

Звичайно, непогано мати таку саму фінансову спроможність, як " Microsoft', однак так трапляється далеко не завжди. Проте й на початку своєї кар'єри Біл Ґейтс теж продемонстрував свою здатність читати ледве помітні знаки.

На той час гігантські комп'ютерні компанії " IBM" та " Digital Equipment" мали в своєму розпорядженні усю інформацію. Втім, це не допомогло їм зрозуміти, що ринок персональних комп'ютерів стоїть на порозі великого " буму". Лише " Microsoft" правильно зрозуміла ці ледве чутні сигнали. Біл Ґейтс сказав кореспондентові журналу " Fortune" в 1995 році:

" Я пам'ятаю, напочатку ми губилися в здогадах " що означатиме для DEC, якщо мікрокомп'ютери будуть потужні та досить дешеві? І що це означатиме для IBM? " Нам здавалось, що ми з'їхали з глузду. Ми думали, " а може, це вони вони з'їхали з глузду? " Ми говорили між собою: " Боже, невже ці хлопці такі сліпі? Як вони можуть не бачити очевидних речей? " Ми у 1975 році створили " Microsoft" і нам вже тоді було абсолютно зрозуміло, що з часом комп'ютери стануть великим персональним інструментом".¹'¹

Інтуїція та інші " ірраціональні навички" 187

Протягом багатьох століть лідери були оточені специфічним чарівним колом. Ми створюємо міф навколо наших відомих лідерів, з якими ми постійно порівнюємо інших.

Колись значення цих героїчних постатей могло пов'язуватися зі становищем військових лідерів, монархів чи політиків, однак останнім часом усе стало пов'язуватися саме з бізнесом. І це, між іншим, не збіг, наприклад, що такі люди, як Річард Бренсон, Сер Джон Гарві-Джонс та незабутній Біл Ґейтс набули такої популярності.

Частина цієї містики і міфології пов'язана саме з тонкою інтуїцією у прийнятті рішень, бо ці люди бачать проблему набагато чіткіше, ніж більшість людей навколо них, та здатні проявити мудрість Соломона у складній ситуації. (Ця ідея підкріплюється тими, хто пише про менеджмент, хто з реверансами цитує їхні мудрі слова, як і я щойно робив з висловлюваннями Біла Ґейтса.) Можна сказати, що це призвело до сумних наслідків: люди почали думати, що здатність приймати ефективні рішення — це дар від народження, а не навичка, яку можна вдосконалювати на практиці.

Дослідження, проведені для книги " Що насправді роблять професійні менеджери? " ¹², показали, що управлінці, які ефективно використовують своє внутрішнє почуття, мають деякі спільніхарактеристики.

• Вони приймають рішення швидко та впевнено. Вони намагаються укріпитися в своєму рішенні та не витрачають багато часу, зважуючи всі аргументи.

• Вони використовують факти тільки тоді, коли це необхідно.

• Вони мають своє внутрішнє чуття та використовують його як навичку, як частину свого менеджерського арсеналу.

• Вони сприймають і заохочують ідеї, незалежно від їх джерела та корисності на будь-якому етапі.

• Вони діють, на підставі інтуїтивних переконань і не намагаються їх заперечувати.

• Вони не приймають твердих чи неправильних методів. Коли щось здається правильним, вони це роблять. (Не плутати з етичними переконаннями, які ми обговорюватимемо в наступному розділі).

Один з найцінніших аспектів інтуїтивного прийняття рішень полягає в тому, що воно дозволяє нам бачити речі не так, як бачать їх інші. Факти, як правило, теж здатні змагатися. Однак, як у випадку з " Microsoft', наве-

188 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

деному раніше, лише застосування інтуїції до відомих всім фактів може дати ефект. Це дозволяє менеджерам діяти, згідно зі своїми передчуттями.

Зрозуміло, що будь-яке рішення, яке впирається у певну випробувану часом мудрість, наприклад, мислення проти годинникової стрілки, збиратиме в результаті більший урожай, якщо буде успішним. (Однак, тут прихований і шанс програти, тому що все будується на підставі на передбачення поворотного пункту в певному циклі.) \

Купівля акцій в момент, коли всі їх продають — це ризиковане рішення, якщо ви не впевнені, що в найближчому майбутньому ціна знову зростатиме. Якщо ви впевнені, що справи підуть саме таким чином, це мусить бути надзвичайно вигідною справою.

Необхідно також розуміти, що люди мають різні стилі прийняття рішень, які віддають перевагу певним способам чи процесам. Науковці ще так і не збагнули чітко, як працюють мисленнєві процеси, проте, можливо, через деякий час вони простежать джерело ідей та спосіб, у який вони реалізуються в людському мозку.

Використавши свої власні спостереження та історичний досвід, Гаролд Лівіт запропонував класифікацію тих, хто приймає рішення, зокрема лідерів.

• Тип 1: Люди, що у своїй роботі керуються баченням майбутнього: енергійні, харизматичні, оригінальні та часто ексцентричні індивідуальності. (До них належать Ісус Христос, Вінстон Черчіл та Джон Ф. Кен-неді.)

• Тип 2: Люди, що у своїй роботі віддають перевагу логічному мисленню (аналітики): це люди, які мають справу з числами та фактами більше, ніж з міркуваннями — їх можна схарактеризувати як раціональних, схильних до підрахунків та контролю. (Серед них — Джимі Картер та Гаролд Ґенін.)

• Тип 3: Діячі: ці люди схильні до вирішення проблем і впровадження рішень. (Ліндон Джонсон, Ейзенхауер та Наполеон.)

Будь-який із цих типів може прийняти правильне рішення у сприятливих обставинах, проте більшість погодиться, що всі три типи мають свої обмеження. Найкраще поєднувати риси кількох типів.

Для прикладу візьмемо футбол: гравець з ударною правою може в певній позиції створити гольову ситуацію, однак гравець, який може грати обома ногами і на додачу ще й головою, у будь-якому випадку цінується значно більше.

Інтуїція та інші " ірраціональні навички" 189

Спираючись на розробки Юнґа, Роджер Давсон виокремив чотири типи осіб, що приймають рішення: два — лівопівкульні та два правопівкуль-ш. Іншим ключовим фактором його моделі стала наполегливість індивідів.

Таким чином, згідно з Давсоном, шляхом комбінації утворюються чотири типи осіб, що приймають рішення.

• Прагматичні: лівопівкульні (неемоційні) наполегливі. (" Розглядаються всі ідеї, давайте факти")

• Аналітичні: лівопівкульні (неемоційні) не наполегливі. (Жадібні до інформації: " Дайте мені всі факти та нічого, окрім фактів")

• Екстраверти: правопівкульні (емоційні) наполегливі. (" Не морочте мені голову вашими фактами")

• М'які: правопівкульні (емоційні) не наполегливі. (" Дайте мені факти, і я скажу, що я про них думаю")

Моя власна модель дещо інша. Вона передбачає п'ять різновидів стилю прийняття рішень. Тобто ті, хто приймає рішення, можуть бути:

• Яскраві: пишаються собою за те, що приймають енергійні, іноді навіть моментальні рішення.

• Практичні: пишаються собою, оскільки приймають змістовні, дійові рішення.

• Аналітичні: пишаються собою, оскільки приймають логічні рішення.

• Орієнтовані на захист: переважно взагалі не приймають рішень.

• Творчі: насолоджуються процесом прийняття рішень лише тоді, коли вони можуть втілити в них нову ідею або здійснити прорив на новий ґрунт.

До якої б моделі не належали ви самі, необхідно знати і врахувати особливості свого стилю, а також стилю людей навколо вас — незалежно від того, ким вони є: колегами, покупцями чи конкурентами. З одного боку, це дозволить вам компенсувати свої недоліки, консультуючись з людьми, які належать до інших типів, перед тим як робити остаточний висновок.

Такі знання можуть бути дуже корисними коли ви намагаєтесь вплинути на рішення, прийняте іншими — чи то йдеться про звіт перед керівництвом, чи то про продаж клієнтам, чи про пошук способів кар'єрного росту.

Наприклад, якщо ваш бос енергійно приймає рішення (екстраверт/ наполегливий), є лише невелика можливість, що він зверне увагу на вашу ретельно підготовану, досліджену цінну пропозицію; скоріше за все вона не буде прочитана. Набагато краще спробувати перемогти його впертість за допомогою яскравого бачення майбутнього, і ще краще подати це так, що йому здаватиметься, ніби ці ідея належить саме йому.

Абсолютно протилежний спосіб дій підійшов би для аналітичного шефа, тоді як захисний тип скоріше за все прийме вашу пропозицію, якщо ви чітко накреслите план дій. Творчий тип, з іншого боку, зацікавиться

190 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

вашою пропозицією, якщо ви залишите там прогалини, які б він міг заповнити сам; а практичний тип мусить обов'язково бути переконаним, що ваш план " міцно стоїть на ґрунті".

Деякі менеджери коли їм доводиться приймати важливі рішення майже завжди покладаються на " тваринне" чуття. Більшість, однак, для формулювання остаточного судження користується як " головою", так і " серцем". Часто саме досвід є третьою стороною трикутника прийняття рішень (див. розділ 1), яка поєднує розрив між двома іншими та дозволяє ефективному менеджеру поєднати інтуїцію та логіку. Досвід забезпечує баланс, який абсолютно необхідний для найважливішої здатності, що поєднує всі три елементи — здатності формулювати судження.

Один з можливих способів розглядати відношення логіки та інтуїції — це уявити їх протилежними кінцями гойдалки, а вагу досвіду, як допоміжний засіб для забезпечення балансу — судження. (Див. мал. 8.2).

Ключ до прийняття ефективного рішення — це досягнення балансу між логікою, інтуїцією та досвідом. Менеджери, зокрема, потребують усіх трьох елементів, якщо хочуть впоратися з тими різноманітними ситуаціями, які постають у процесі роботи. Лауреат Нобелівської премії Герберт А. Сімон, професор психології Університету Карнеґі Мелон та відомий " гуру" у сфері прийняття рішень зауважив¹⁵:

" Кожен менеджер мусить бути здатним систематично аналізувати проблеми. Кожен менеджер мусить вміти швидко пристосовуватися до ситуацій, ця навичка вимагає розвитку інтуїції та здатності формулювати судження на підставі багаторічного досвіду та свідомих тренувань.

Інтуїція та інші " ірраціональні навички" 191

Ефективний менеджер не має змоги вибирати між " аналітичним" та " інтуїтивним" підходом до вирішення проблем. Виконуючи свою роботу, він, як правило, залучає цілий ряд менеджерських навичок та застосовує ті з них, які підходять у певній ситуації".

Як висловився професор Сімон, ефективний менеджер — чи той, хто Ігриймає рішення, — не зациклюється на якомусь окремому підході, ВІН прагматик. Він (чи вона) розуміє значення всіх трьох елементів трикутника прийняття рішень та вирішує, на якому з них в даному випадку слід поставити акцент.

Коли мова йде про лідерів та тих, хто приймає рішення, необхідно враховувати також, що для прийняття оптимальних рішень необхідна участь як серця, так і голови. Звернемося до Конфуція:

" Радикальні зміни вимагають адекватних по- -———— ———^——

вноважень. Людина мусить мати внутрішню " Необхідно силу так само, як і впливову позицію. Те, що враховувати також, вона робить, має відповідати найвищим цінно- ЩО для прийняття стям. Якщо революція не шукає найвищих цін- оптимальних ностей, її результати не будуть добрі і вона рішень необхідна не матиме успіху. Зрештою, люди мусять під- участь як серця, тримувати лише те, що їм інстинктивно ви- так і голови". дається справедливим". — ——————————

Не дивно, що так багато марнославних та цинічних менеджерів зазнали поразки!

Згідно з Роджером Давсоном, який займається проблемами менеджменту, є

дев'ять ознак великих менеджерів, які приймають рішення. Ось вони:

дуже толерантне ставлення до невизначеності;

наявність добре впорядкованого ряду пріоритетів;

вміння застосовувати як " логічні", так і " нелогічні" методи;

вміння реалістично оцінювати витрати та складність завдань;

здатність вчасно зупинитись у пошуку правильного рішення.

192 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

3. de Vries, M Kets, and Dick, R, Branson's Virgin: The coming of age of a counter-cultural Enterprise, INSEAD, Fontainebleau, 1995.

4. Vaughan, Francis E, quoted in The. Ultimate Book of Business Quotations, Capstone, 1997.

5. Parikh, J, Intuition: The new frontier of management, Blackwell Oxford, 1994.

7. White, R P, Hodgson, P, and Crainer, S, The Future of Leadership, Pitman 1996.

8. Nonaka, I, and Takeuchi, H, The Knowledge-creating Company: How Japanese companies create the dynamics of innovation, Oxford University Press, 1995.

9. Wagner, R, and Sternberg, R, 'Street Smarts', in Measures of Leadership, dark, K, and dark, M, (editors) Leadership Library of America, West Orange NJ, 1990.

13. Leavitt, Harold J, and Lipman Blumen, Jean, 'Hot Groups', Harvard Business Review, July 1995.

14. Dawson, Roger, Make the Right Decision Every Time, Nicholas Brealey, 1994.

15. Simon, Herbert A, Making Management Decisions, Academy of Management Executives, 1 February 1987.

" Рішення, у якому виявлено характер часто підкоряє вищий розум нижчому".

" Ділова етика — це звичайна етика, застосована відповідно до умов бізнесу. Згідно з " правилом великого пальця" все, що ви бажали б приховати, найімовірніше є неетичним".

Стенді Каєр, директор Інституту ділової етики

" Як тільки хтось каже вам, що він планує прийняти «реалістичне рішення», ви одразу розумієте, що він готується зробити щось погане".

Деякі рішення особливо важко приймати — наприклад, ті, що стосуються зменшення зарплати ми " сюрчання у свисток", тобто оскарження власних колеґ. Однак, це найважливіші рішення зі всіх, з якими керівникові доводиться мати справу саме з такими рішеннями. У цьому розділі ми зупинимося на моральному та етичному вимірах жорстких рішень та розглянемо такі їх аспекти:

" сюрчання у свисток" (найважчі рішення з усіх).

Насамперед, варто зрозуміти, чому етичний бік рішень є таким важливим для тих, хто їх приймає. З одного боку, компанії зазнають усе більшого тиску з боку засобів масової інформації, уряду та громадської думки і змушені відповідати за свої дії і виправдовувати свої рішення.

В Америці, наприклад, федеральними рекомендаціями щодо покарань, затвердженими Конгресом в 1991 році, за відсутність у компанії етичних програм передбачено покарання у 80 разів вищі, ніж за порушення стандартів та інструкцій.

З іншого боку, зараз багато менеджерів та й простих працівників мають набагато ширше коло повноважень, ніж можна було уявити собі раніше. Більше того, зникли традиційні обмеження та засоби контролю, а на зміну їм прийшла самостійність. В результаті, моральне обличчя компанії дедалі більше визначається особистими якостями окремого менеджера.

Недоліком подібної ситуації є те, що на менеджерів збільшується тиск, оскільки їх спонукають добиватися поставлених цілей будь-якими засобами. А балансувати між етичним та економічним полюсами — це непроста справа.

Недавнє опитування, в якому брали участь 4000 американських робітників, показало, що третину з них змушують до некоректних дій задля

196 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

досягнення певних бізнесових цілей; така сама кількість впродовж року були свідками некоректних дій співробітників, однак лише трохи більше, ніж половина з них повідомили про це керівництво своєї компанії. У інтерв'ю журналу " Fast Forward" Майкл Деґно, який очолює вашингтонську організацію " Етичний ресурсний центр", що провадила зазначене дослідження, зауважив:

" На мою думку, чимало сучасних корпорацій страждають на певний моральний дуалізм, коли співробітник може почепити свою етику на гвіздок і сказати: " А тепер я займаюся бізнесом і діятиму не так, як навчаю робити свого семилітнього сина". Я думаю, для нашої культури така практика е особливо небезпечною".¹

Єдиним виходом із ситуації є пошук шляхів перетворення етики на ключову цінність компанії, якій надається пріоритет у процесі прийняття рішень.

На думку Джека Мегоні, професора етики Лондонської школи бізнесу:

" Метою ділової етики е інтеграція економічних та бізнесових цінностей у більш широкі погляди на мету та якості людського існування як на особистому, так і на суспільному рівнях".

Практичніше звучить визначення Стенлі Каєра, директора Інституту ділової етики, на думку якого " бізнес-етика — це звичайна етика, застосована відповідно до умов бізнесу. Згідно з " правилом великого пальця" все, що ви бажали б приховати найімовірніше, є неетичним".

Як бачимо з цих визначень, ділова етика — не така проста річ, як може здатися на перший погляд. Проблематичним є сам її предмет, оскільки навіть загальні цілі етики весь час змінюються. Був час, коли керівництво компаній, вважало, що незаперечним арбітром у питаннях етики є закон. Зараз стверджувати, що етичним є будь-який вчинок компанії, що не є незаконним було б ризиковане.

Візьмімо питання добору кадрів. Існує певний комплекс законів, що захищає особу при прийомі на роботу від расової та статевої дискримінації чи дискримінації через наявність фізичних та розумових вад проте більшість роботодавців, очевидно, погодилися б, що етичний вимір цього питання простягається набагато далі і за-торкує такі поняття, як повага та гідність, котрі неможливо описати мовою законів.

" Єдиним виходом із ситуації є пошук шляхів перетворення етики на ключову цінність компанії, якій надається пріоритет у процесі прийняття рішень".

Питання законодавчого закріплення продовжує ускладнюватись і на інших ділянках. Скажімо, все більше занепокоєння населення проблемами навколишнього середовища призвело до встановлення певних рамок, в яких тепер змушені діяти компанії. В деяких галузях промисловості відповідальність перед законом щодо даного кола проблем зростає з року в рік, що спонукає менеджерів постійно бути в курсі всіх найновіших екологічних розробок.

З цих та інших причин — включно з пильною увагою засобів масової інформації до питань заробітку та премій вищого керівництва — ділова етика залишається чимось невизначеним, проте таким, що продовжує постійно розвиватися і впливають на наше розуміння дозволеної чи не-дозволеної поведінки на підприємстві.

Зрозуміло, що жоден відповідальний керівник не повинен свідомо порушувати закон. В іншому випадку до нього слід застосовувати найжорсткіші заходи покарання. Проте кількість рішень, що, попри свою законність, мають ще й моральний чи етичний аспекти весь час зростає. Вони утворюють " зони етичної невизначеності", про які піде мова в цьому розділі.

Неетичні рішення трапляються лише тому, що ці невідомі території поки що погано досліджені менеджерами. Часто сама обстановка в компанії не спонукає до відкритого обговорення етичних питань. А в багатьох випадках відкритість взаємовідносин у компанії вважають просто небезпечною, що в результаті може призвести до порушення закону.

Кілька років тому в Сполучених Штатах здійснювався дослідницький проект, з вивчення так званих " корпоративних відхилень". Дослідження показало, що керівники найвищих ранґів, котрі припустилися порушення закону в ділових питаннях, у всьому іншому є зразковими законослухняними громадянами, справжніми " батьками" місцевої громади. Мораль, що керує їхнім особистим життям, і їхня ділова етика розділені глухою стіною.

Рано чи пізно компанія починає домінувати в житті подібного керівника, і тоді його чи її поняття про моральні цінності абсолютно розмиваються. Ці люди починають думати, що все, що корисно для компанії є етичним з погляду суспільства.

Дослідження також показало, що рідко хто з таких керівників діє один. Вони часто збирають довкола себе вужче чи ширше коло своїх прибічників усередині компанії і в такий спосіб укріплюють моральні позиції один одного. Тих, хто не згоден з подібною політикою і може вдарити на сполох, з часом витискають з цього кола, таким чином, воно ще більше згуртовується. Далі такий клан починає рухатись за інерцією, і його вже неможливо зупинити. За останні роки подібні процеси можна було простежити в багатьох британських компаніях.

198 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення