Нова модель

💸 Как сделать бизнес проще, а карман толще?

Тот, кто работает в сфере услуг, знает — без ведения записи клиентов никуда. Мало того, что нужно видеть свое раписание, но и напоминать клиентам о визитах тоже. Проблема в том, что средняя цена по рынку за такой сервис — 800 руб/мес или почти 15 000 руб за год. И это минимальный функционал. Нашли самый бюджетный и оптимальный вариант: сервис VisitTime.
⚡️ Для новых пользователей первый месяц бесплатно. А далее 290 руб/мес, это в 3 раза дешевле аналогов. За эту цену доступен весь функционал: напоминание о визитах, чаевые, предоплаты, общение с клиентами, переносы записей и так далее.
✅ Уйма гибких настроек, которые помогут вам зарабатывать больше и забыть про чувство «что-то мне нужно было сделать».
Сомневаетесь? нажмите на текст, запустите чат-бота и убедитесь во всем сами!

Нова модель

Добре, спитаєте ви, чому ж тоді західні компанії не адаптують японську модель? Це не так просто, як здається. Річ у тім, що японська модель є характерною саме для японської культури. Вона ґрунтується на певних культурних уявленнях та структурі соціальної системи, які разом формують організацію.

З одного боку, західні культури значно більшою мірою, ніж східні базуються на принципі індивідуалізму. Було б неправильно стверджувати, що японська культура базується лише на колективізмі, особливо сьогодні, коли західний вплив дуже помітний і там; і все ж таки залишається надзвичайно велика відмінність між цими двома культурами.

Є ще кілька проблем, пов'язаних з японською моделлю прийняття рішень. З одного боку, як уже було зазначено раніше, це надзвичайно швидкий шлях до консенсусу у прийнятті головного рішення, проте цей

спосіб занадто повільний для прийняття дрібних і термінових рішень. (Це, звичайно, можна розглядати, як показник сили японської системи, мовляв, вона заохочує до прийняття важливих рішень, а отже до розробки планів на віддалену перспективу).

Навіщо проводити стільки часу, вибираючи собі стратегію, яка застосовуватиметься лише якихось пару років, чому б не бути далекогляднішим і ие вибрати собі таку модель проведення бізнесу, якою можна було б керуватись протягом, припустимо, десяти років?

Ось що каже про це сам Дрюкер: " Нічого не завдає стільки клопотів організації, як велика кількість дрібних проблем".

Загалом, ситуацію прояснено. Однак усі ми знаємо, що життя не таке просте. Тепер стає надзвичайно складно передбачити, що станеться протягом кількох найближчих місяців, не кажучи вже про наступні десять років. У сьогоднішньому світі бізнесу загрози та можливості можуть несподівано надходити з багатьох напрямків - це факт, який багато компаній прекрасно вивчили на власному досвіді.

Ще один висновок, який ми можемо зробити, вивчаючи японський спосіб прийняття рішень, стосується того, що різні національні культури застосовують різні підходи до ухвалення рішень. Це те, що менеджери часто ігнорують собі ж на шкоду.

Деякі автори найвпливовіших робіт, присвячених культурним відмінностям, посилаються на голандського дослідника Фонса Тромпенаарса.

За його даними, у кожній культурі такі явища як влада, бюрократія, творчість, повноваження, перевірка та відповідальність реалізуються по-різному. Але те, що ми вживаємо однакові слова на позначення цих понять, не дає нам змоги побачити ці відмінності.

Дослідження Тромпенаарса охоплює понад 15 років діяльності 15-ти тисяч працівників у 50-ти країнах. Йому вдалося виділити чотири типи культур, на яких ґрунтуються чотири стилі менеджменту:

Кожен з них по-різному впливає на процес прийняття рішень.

Ця модель типова для культур, таких країн як Франція, Італія, Японія та Індія. Це централізована корпоративна культура, де лідер нагадує голову родини, який найкраще знає, що потрібно робити і що краще для підлег-

188 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

лих. Японські компанії відтворюють аспекти традиційної родини. Ідеальні стосунки називаються " семпай-кокай": тобто, стосунки між старшим та молодшим братами. Для таких відносин характерні тривалість та відданість. Поштовх для дискусії про проблеми та їхнє вирішення дає голова такої родини, тому що лише таким чином він може гарантувати остаточне загальне узгодження.

Така модель типова для німецьких компаній, де авторитет визначається посадою, яка передбачає право приймати рішення та контролювати процес. Деталізація роботи з чітко визначеними сферами відповідальності формує суперструктуру, всередині якої діють члени організації. Кожен наступний рівень ієрархії має чітко визначені функції, за допомогою яких він утримує разом усі нижчі рівні для того, аби підтримувати загальну будівлю менеджменту. Підлеглі підкоряються не тому, що мають якісь емоціональні залишки родинних відносин, а тому, що їхня роль у загальній схемі полягає в тому, аби підкорятись особі, яка стоїть на щабель вище за тих.