Главная страница Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
⚡️ Для новых пользователей первый месяц бесплатно. А далее 290 руб/мес, это в 3 раза дешевле аналогов. За эту цену доступен весь функционал: напоминание о визитах, чаевые, предоплаты, общение с клиентами, переносы записей и так далее.
✅ Уйма гибких настроек, которые помогут вам зарабатывать больше и забыть про чувство «что-то мне нужно было сделать».
Сомневаетесь? нажмите на текст, запустите чат-бота и убедитесь во всем сами!
Групове мислення
|
|
Групове мислення — спосіб, у який всередині групи людей ідеї та думки можуть набути динаміки власного розвитку та швидко перетворитись у щось на кшталт догми. Цей феномен не зрозумілий до кінця навіть тим, хто безпосередньо вивчає поведінку організацій. Здається, в якийсь момент вони досягають певної критичної маси, думки (незалежно, якою мірою вони обґрунтовані), стають " загальноприйнятими істинами" всередині культури, і їх важко піддати сумніву, навіть коли умови не зовсім сприятливі для їх втілення.
Наслідки групового мислення
Феномен групового мислення є причиною великої кількості поганих рішень. У деяких випадках це призводить до досить серйозних прорахунків. Відомий приклад ілюструє, як складно призупинити проект, що набув динаміки неправильного розвитку.
" Феномен групового мислення
є причиною великої кількості поганих рішень".
162 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Свого часу Лондонська фондова біржа прийняла запізніле рішення зупинити невдалий комп'ютерний проект " Taurus", який коштував 75 мільйонів; це був класичний випадок, коли невдалий план завдав значних збитків лише тому, що ніхто із задіяних у ньому працівників просто не хотів або не був здатний визнати жахливі масштаби цієї помилки.
Як зауважив у " The Times" Віджет Фін:
" Багато людей, скептично ставилися до " Taurus", але не хотіли показати свій сумнів стосовно проекту, який видавався необхідним для фінансового статусу Лондона. Через тиждень після колапсу цього проекту в 1993 році ніхто не міг знайти пояснення, чому він був розпочатий" 7.
Ця проблема доволі часто ще супроводжується культурним несприй-няттям помилок, які є спільними для будь-якої організації. До цього ж додається один з найнебезпечніших способів поведінки в процесі ведення бізнесу: приховування помилок. (Див. розділ 9).
Загалом, групове мислення завдає серйозної шкоди процесу прийняття рішень. На практиці це може спричинити:
• неадекватне вивчення проблем;
• тенденцією до схвалення загальної думки групи без перевірки її життєздатності;
• надмірну довіру до упереджених фактів на користь проекту (див. інформаційний ухил у розділі 6);
• обмеженість дискусії груповими нормами;
• неможливість думати за межами групи;
• соціальний тиск у бік дій, спрямованих на запобігання " розхитування човна";
• неможливість заперечити правильність рішення чи запропонувати адекватний план;
• сліпоту стосовно зміни парадигми;
• процес прийняття рішень часто має набагато менше значення, ніж випадковість, у формуванні остаточного результату.
Ціпа альтернативної думки
Єдиний вихід для усунення негативних наслідків групового мислення -введення суперечного голосу в групу, яка займається прийняттям рішень. Багато освічених керівників застосовують цю техніку, аби створити ситуацію наявності альтернативи, коли вони стикаються з потребою прийняти важливе рішення.
Будучи виконавчим директором компанії " Chrysler" Лі Якока, наприклад, часто доручав певним людям представляти протилежні думки на
Культура прийняття рішень 163
зборах для того, аби бути впевненим, що він врахував суперечну позицію і проаналізував аргументи на її користь. Проте більшість організацій менш схильні до критицизму. Ворен Беніс, американський " гуру менеджменту", каже, що сім із десяти працівників найбільших американських компаній мовчать, коли вважають, що керівник сприйме їхню ідею негативно.
|
|