В. А. Розанова. Известный исследователь проблем управления трудовыми ре­сурсами С

1. Деятельность руководителя проходит в условиях наличия стро­
го структурированных планов (стратегических, тактических, опера­
тивных), " осуществляемых людьми.

2. Дилемма выбора руководителем тактик решения поставлен­
ных целей между рискованными и устоявшимися, отработанными,
стереотипными действиями.

3. Положение руководителя в организации в условиях постоянно
меняющихся внутренних и внешних переменных может поставить
под сомнение его компетентность, которая может не соответство­
вать новым условиям деятельности.

4. Отсутствие адекватной оценки способностей и личностного
роста руководителя в условиях постоянно меняющихся организаци­
онных ситуаций.

5. Выбор неэффективных стратегий поведения руководителем в
условиях решения управленческих конфликтов.

6. Принятие управленческих решений без учета мнения испол­
нителей.

Часть IV. Глава 3. Трудности, парадоксы и противоречия в управлении

7. Строгое требование выполнять инструкции в ущерб стремлению
работников проявлять творчество.

8. Рассогласование индивидуальной мотивации руководителя,
ориентированного на достижение успеха в деятельности, и отсут­
ствие положительной мотивации поведения работников.

В реальности существует гораздо большее число факторов, кото­рые мешают руководителю эффективно работать. В этой связи пред­ставляет интерес как руководитель субъективно оценивает сам себя.

Из анализа литературы по вопросам практического менеджмен­та следует, что руководители ценят в себе в большей степени про­фессиональные и деловые качества. Оценка своих личностных свойств уходит на второй план, а критика в свой адрес удаляется на самое последнее место.

От своих подчиненных менеджеры отличаются тем, что к ним предъявляют гораздо больше требований, чем к работникам. Но если посмотреть на руководителя глазами его подчиненных, то картина резко меняется.

На первое место в этой оценке ставят личностные качества, ко­торые показывают отношение руководителя к работникам в выска­зываниях такого типа: " приятный в общении", " внушающий дове­рие", " отзывчивый" и т.д. /14/.

По мере повышения статуса руководителя число критических оценок в адрес подчиненных резко возрастает. Интерес руководи­теля к персоналу заключается, главным образом, в профессиональ­но-деловых качествах работников. При этом увеличивается количе­ство негативных оценок в адрес исполнителей по сравнению с позитивными.

Это проявление психологического фактора обезличенного взгля­да руководителей на подчиненных. Индивидуальность работника ни­велируется, что отрицательно характеризует руководителя.

Если же руководитель переходит в другую профессиональную категорию со снижением его статуса, то его оценки быстро изменя­ются как по отношению к вышестоящим менеджерам, так и к пер­соналу. В центр его внимания попадают уже не профессиональные качества руководителя, а поведенческие реакции. Он будет теперь оценивать, как его руководитель общается с исполнителями, на­сколько он к ним внимателен, доброжелателен, готов ли помочь в трудной ситуации, насколько справедливо оценивает трудовой вклад работников.

В. А. Розанова

Область межличностных отношений всегда остается для руководи-геля постоянной сферой неопределенности в силу своего субъективиз­ма, поэтому руководитель чувствует себя в ней не очень уверенно.

Содержание человеческих отношений, психологический климат в группе, стиль руководства и другие социально-психологические фено­мены для руководителей низового звена управления и персонала яв­ляются наиболее значимыми аспектами их трудовой деятельности.

Явно отрицательным психологическим фактом является непони­мание руководителями того, что их негативные оценки своих подчи­ненных снижают личностную самооценку, подрывая у исполните­лей веру в свои силы и возможности.

Получив отрицательную оценку, работник непроизвольно сни­жает активность в труде, отказывается от инициативы.

При положительной оценке работника повышается мотивационная сфера, желание трудиться лучше. Руководители, обладая определенным статусом, несут на себе морально-психологическую нагрузку в виде права на оценку своих подчиненных и результатов их труда, от которой в значительной степени зависит трудовая активность персонала.

В конечном итоге организация служит людям, но, если она начинает работать в режиме сбоев, тогда люди будут вынуждены изменить ее.

На рисунке 1 показана организация деятельности группы по успешному выполнению целей компании, а в таблице 1 — факторы, способствующие устранению противоречий внутри управления орга­низацией.

Часть IV. Глава 3. Трудности, парадоксы и противоречия в управлении

Таблица 1

Факторы, способствующие устранению противоречий внутри управления организацией