В. А. Розанова. ~-------------------------- 1В основе манипулирования людьми ле-

~-------------------------- 1 В основе манипулирования людьми ле-

Манипулиоование -

^{J r} жит убежденность в том, что можно изме-
людьми

—=z--------------------- 1 нить представления людей о реальном мире,

не затрагивая при этом самого мира.

Известный социальный психолог К. Левин утверждал, что мож­но " преобразовать поведение людей путем преобразования их представлений". В условиях забастовок, например, достаточно на­править восприятие и внимание людей в другое русло, т.е. отвлечь от главного предмета.

При использовании различных Приемов манипулирования пред­полагается сильное упрощение проблем и вытеснение из сознания человека существенных факторов. Это делается таким образом, что­бы люди не осознали того, что стараются им внушить, используя их подсознание.

Тонкости манипулирования состоят в том, что психологам нужно считаться с образом мыслей, убеждениями, интересами работников, проявляющих недовольство своим положением. При этом учитыва­ется не только психология отдельного человека, но и целых профес­сиональных групп.

Некоторые западные социологи в целях воздействия на рабочих предлагали использовать так называемый индекс туманности фраз, которые нужно произносить перед рабочими или использовать их в различных популярных изданиях, проводя контент-анализ.

Известное всем выражение " повысить производительность тру­да на производстве" для руководителя и для персонала будет озна­чать совсем разное.

Руководитель поймет это так: требуется увеличить объем выпус­каемой продукции за определенный отрезок времени, улучшить тех­нологию, внедрить инновации и т.д.

Для простых рабочих это выражение будет означать совсем иное: повысить интенсивность труда, уменьшить издержки производства, увеличить понукания, подстегивания со стороны руководителя и т.п.

-------------------- 1 Некоторые практики управления рекомендуют

етоды руководителями компаний использовать для улуч*

управления шения отношений с персоналом демократический стиль руководства. Психологи и социологи со своей стороны реко­мендуют " вкрапливать" элементы демократии в управление.

Однако призывы менять авторитарные методы руководства на демократические остаются благими пожеланиями. Поэтому " обла-

Часть IV. Глава 3. Трудности, парадоксы и противоречия в управлении

гораживание" жестких методов управления " человеческими отно­шениями" до сих пор не нашли места в западных компаниях.

Сторонник известной теории Д. МакГрегора Р. Лайкерт прида­вал большое значение моральному и психологическому климату внут­ри организации. Он считал необходимым строго оценивать " состоя­ние человеческой организации" и наказывать руководителей, допускающих его ухудшение /5/.

От стиля руководства зависит не только социально-психологи­ческий климат в рабочей группе, ' но и во всей организации. Возни­кает вопрос, какие стили руководства являются наиболее часто встре­чающимися?

Интервьюер российской газеты " Капитал" задал ряд вопросов генеральному директору компании " Взрывтехнология" В. Кантору. Вопрос: " В чем особенности вашего стиля руководства"? Ответ: " Я считаю, что руководитель должен уметь делать все и уметь пока­зать, как сделать работу любому своему подчиненному, начиная от рабочего и заканчивая инженером, бухгалтером, заместителем. Ру­ководитель, который не может все сделать сам, не имеет права занимать это место — это мое глубокое убеждение. Вот я могу сделать сам любую работу на фирме" /17/.

При таком подходе становится ясным, что В. Кантор придержи­вается в большей степени демократических методов руководства по сравнению с авторитарными. И этому есть свои причины. Свою карьеру профессионала он начинал с простого техника. До 1991 г. он проработал заместителем главного инженера треста " Союзвз-рывпром".

3.3. РОЛЬ АВТОРИТАРИЗМА В СОВРЕМЕННОМ УПРАВЛЕНИИ

Авторитаризм I Зарубежные авторы пишут, что большинство в управлении руководителей на предприятиях используют ав—

—------------; ---- ' тократические методы руководства. Этот

стиль характеризуется наличием официальности в отношениях с подчиненными, отсутствием доверительности, нежеланием считать­ся с мнением работников, сопровождаемые повышенной конфликт­ностью не только в отношениях рабочих групп, но и отдельных подчиненных /6/.

Использование жестких методов руководства в западных компани­ях практически считается оправданным и беспроигрышным, посколь­ку запланированные и тщательно подготовленные руководством ме-

В. Л. Розанова

роприятия наталкиваются на преграды человеческого фактора. В час­тности, это относится даже к таким крупным конкурентоспособным корпорациям, как " Крайслер" и " Дженерал Электрик" /1/.

Парадоксальным является тот факт, что авторитарный руководи­тель может добиться более высоких результатов в производительно­сти труда работников, используя такие отрицательные психологи­ческие явления, как агрессия работников.

Для подтверждения подобных явлений в управленческой прак­тике нередко ссылаются на 3. Фрейда, приводя в качестве аргумен­та его высказывание о том, что " продуктивная работа отчасти явля­ется функцией выражения агрессивности по отношению к лидеру".

Демократический стиль руководства, к которому призывают ме­неджеров, отличается наличием постоянного контакта с людьми; склонностью к делегированию власти; поощрением самостоятель­ности; отсутствием агрессивности в отношениях друг к другу; по­ощрением творчества; дружелюбия и т.д.

При либеральном стиле руководства наблюдаются панибратские отношения, согласие с мнением подчиненных, слабое распределе­ние обязанностей, отсутствие целеустремленности, неуверенность в себе, возможность возникновения конфликтов и т.д. /6/.

Западные социальные психологи все больше убеждаются в том, что на предприятиях не хватает " человеческого лица". Это означает, что всем руководителям, начиная с самого " верхнего этажа" управ­ления и заканчивая " низовым", нужно менять стиль управления и внедрять персонифицированные отношения с работниками.

Влияние структуры организации на стиль руководства связано еще с одним противоречием в системе управления.

Появление на одной из ступеней пирамидальной структуры фор­мального лидера, обладающего авторитарным стилем руководства, означает, что на нижележащих ступенях будет преобладать так же авторитарный стиль. Но при этом возможен вариант, когда на этой же организационной ступени управления появляется другой фор­мальный лидер, применяющий демократический стиль руководства без мелочной опеки, строгих санкций и т.п.

Появляется надежда, что демократический стиль станет преоб­ладающим на нижних ступенях управления. Но в данном случае вступает в действие очередное противоречие.

Практика управления показала, что при возникновении подоб­ной ситуации с наличием большого количества иерархических сту-

Часть IV. Глава 3. Трудности, парадоксы и противоречия в управлении

пеней выбор будет сделан в пользу авторитарного стиля, менее всего нацеленного на учет человеческого фактора и ориентирован­ного на выполнение задач любыми средствами.

Американские ученые Д. Катц и Р. Кан отмечали, что руководи­телей низшего звена управления не имеет смысла обучать " челове­ческим отношениям": " Люди, им подчиненные, более привыкли к авторитарным методам обращения. Обучение этих мастеров чело­веческим отношениям только сбивает их с толку" /11/.

Противоречия в управлении выразил лауреат Нобелев­ской премии американский ученый Г. Саймон: для повы­шения эффективности управления степень влияния орга­низации на каждого отдельного работника должна быть как можно большей, а свобода действий — как можно мень­шей. Руководители должны, по мнению Г. Саймона, очень тонко чувствовать ту грань свободы действий, которую нельзя перешагнуть, поскольку это может нанести вред поставленным целям /7/.

Г. Саймон дает рекомендации руководителям: " Чтобы определить сферу влияния или власти в каждом конкретном случае, надо разбить решения, которые принимает подчиненный, на составляющие части и после этого определить, какие из них находятся под контролем на­чальника, а какие должны быть оставлены подчиненному" /7/.

В управленческой практике такой подход можно найти в рамках " классической школы управления" — строгое наблюдение за дей­ствиями персонала и ограничение свободы его действий. Эта пози­ция по отношению к работникам своими истоками уходит в тейло­ризм, когда работник был лишен всякой свободы действий под лозунгом: " Работай, не рассуждая! "

Такой подход еще бытует на многих предприятий, приводя к нега­тивному отношению к процессу труда и к самому руководителю.

Одним из интересных противоречий управления является двоя­кое отношение к бюрократии. С одной стороны, от нее стремятся избавиться, а с другой, — избавиться от нее считается совершенно безнадежным делом.