💸 Как сделать бизнес проще, а карман толще?

Тот, кто работает в сфере услуг, знает — без ведения записи клиентов никуда. Мало того, что нужно видеть свое раписание, но и напоминать клиентам о визитах тоже. Проблема в том, что средняя цена по рынку за такой сервис — 800 руб/мес или почти 15 000 руб за год. И это минимальный функционал. Нашли самый бюджетный и оптимальный вариант: сервис VisitTime.
⚡️ Для новых пользователей первый месяц бесплатно. А далее 290 руб/мес, это в 3 раза дешевле аналогов. За эту цену доступен весь функционал: напоминание о визитах, чаевые, предоплаты, общение с клиентами, переносы записей и так далее.
✅ Уйма гибких настроек, которые помогут вам зарабатывать больше и забыть про чувство «что-то мне нужно было сделать».
Сомневаетесь? нажмите на текст, запустите чат-бота и убедитесь во всем сами!

В. А. Розанова. иностранцев, стремление перенять опыт передовых организаций США и других государств

иностранцев, стремление перенять опыт передовых организаций США и других государств. Японские менеджеры научились обхо­дить конкурентов, к большому сожалению американских и евро­пейских компаний.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Э. Пирсон считает, что в свою бытность прези­дентом фирмы " Пепсико" он подробно проана­лизировал стратегию поведения своих конку­рентов на рынке. Успехи своей фирмы он связывал с идеями, которые были заимствованы у этих конкурентов. Это продолжалось достаточно долгое время.

Успех фирмы " Пепсико" был связан с " вынюхиванием" идей у конкурентов. Некоторые из менеджеров испытывали чувство не­ловкости, которое называют синдромом " Изобретено не здесь! ". Но психологические и нравственно-этические неудобства менеджеры стараются все же преодолеть и оправдать поведение фирмы /1/.

3.5. Трудности управления современными организациями

В любой компании важнейшим вопросом является принятие ре­шений. Еще со времен Ф.У. Тейлора ставился вопрос о том, нужно ли допускать простых работников к участию в принятии решений. Выс­казывалась мысль о том, что " пускай рабочий думает, но не решает! ". Д. Катц и Р. Кан отметили: " Если у рабочих нет известной свободы в решениях, участие может стать неэффективными или превратиться в бумеранг. Если их заставляют тратить время и энергию на обсуж­дение пустяков, в то время как важные вопросы остаются под запре­том, это может их только привести в ярость" /11/.

Американский социальный психолог Д. Мак Грегор заявлял, что "... если работникам позво­лят влиять на решения, их касающиеся, то ско­ро они захотят участвовать в таких решениях, до которых им нет дела" /12/. Многие управляющие понимают, что работники способны к изоб­ретательской деятельности, но изобретения являются своеобразным " оружием" против ускорения работы по сравнению с установлен­ной нормой. Умные и думающие руководители понимают, что про­мышленность очень много теряет, лишая рабочего творческого от­ношения к труду.

Часть FV. Глава 3. Трудности, парадоксы и противоречия в управлении

Многое из того, что персонал знает о работе техники на пред­приятиях, он пытается скрыть от своих руководителей, чтобы ис­пользовать эти знания против повышения норм выработки. Между рабочими и администрацией на зарубежных предприятиях идет не­прекращающаяся " тихая война", которая снижает эффективность деятельности организации.

Для организации наиболее выгодным считается умеренное соче­тание соперничества и сотрудничества, как определенных страте­гий поведения. Самыми желательными для руководителей являют­ся такие группы работников, которые готовы идти на сотрудничество. Если в группах преобладающей является стратегия соперничества, то это является благодатной почвой для возникновения конфликтов.

Приводимая ниже схема показывает различные действия рабо­чей группы в зависимости от выбора активных стратегий (соперни­чества и сотрудничества) и отношения к ней руководителя, отража­ющегося в его поведении. В каждом из четырех квадратов схемы обозначены различные характеристики, относящиеся и к рабочей группе и к ее руководителю.

По данным сотрудников Гарвардской школы бизнеса, к возмож­ным причинам возникновения межгрупповых конфликтов относят­ся: а) существование в группах различных целей; б) неодновремен­ное окончание работ в группах; в) несовпадение индивидуальных и групповых интересов; г) наличие различного количества иерархи­ческих уровней внутри организации.

В условиях производственной структуры, в отличие от функцио­нальной, конфликты являются вполне реальными, поскольку груп­пы часто взаимодействуют между собой. В функциональной органи­зации конфликты можно устранить с помощь предупредительных мер при активном участии руководителя.

На схеме, приведенной ниже, можно оценить конкретные меры при положительном отношении руководителя к персоналу и ориен­тацию его на предупреждение конфликтов.

Часть IV. Глава 3. Трудности, парадоксы и противоречия в управленш

Отношение руководителя к персоналу и его ориентация на предупреждение конфликтов

Четкая постановка целей.

Правильное планирование.

Осознание руководителем возникновения конфликтных

ситуаций.

Блокирование причин, приводящих к конфликтам.

Правильная расстановка персонала.

Управление социально-психологическими феноменами

(групповая сплоченность, групповое единство и т.д.).

Справедливая оценка работы персонала руководителем.

Постоянная и целенаправленная работа руководителя

по созданию оптимального психологического климата в

группе.

Правильное мотивирование работников.

В последние годы зарубежные исследователи проблем управле­ния много говорят о развитии " нового управленческого мышления" подобно тому, как в нашей стране в период перестройки говорили о " формировании нового экономического мышления" руководителей.

" Новое мышление руководителей" на­правлено на поиск новых путей совер­шенствования производства на всех

уровнях управления. При поверхностном рассмотрении может по­казаться, что оно связано с возможностью впитать в себя все новое, что рождается внутри организации благодаря интеллектуальным уси­лиям руководителя и подчиненных.