В. А. Розанова. \, из конфликта может быть рациональным инерацио-

\, из конфликта может быть рациональным и нерацио-

Рациональный способ выхода из конфликта) обычно подразумевает активный поиск пу—1 тей преобразования создавшейся ситуации] и удовлетворение потребностей человека, мобилизацию его¹ усилий для достижения поставленных целей.,. Возможны, однако, случаи, когда люди не хотят " ввязываться" в создавшийся конфликт. Это связано, как правило, с возникновением отрицательных эмоций. Эти эмоции еще более углубляются, если чело­век принимает для себя позицию постороннего наблюдателя /1, 3/.

Наряду с рациональным путем выхода из конфликта, возможен противоположный ему путь — нерациональный, или, иными сло­вами, нереалистичный путь. Одним вариантов его является от­каз от желаемой потребности. В таком случае человек снижает искусственно ценность своей неудовлетворенной потребности, пытается смягчить эмоциональное напряжение за счет разрядки, что не приводит к достижению поставленной цели.

Наиболее известными стратегиями поведения в условиях конфликта явля­ются следующие: противоборство, со­трудничество, компромисс, уход и приспособление (см. приложение 1).

1) Стратегия противоборства характеризуется тем, что руко­
водитель стремится завоевать командную роль относительно дело­
вого партнера, пытается провести свою позицию по спорному воп­
росу, несмотря на возражения его партнеров и проявляет при этом
максимум активности, напористости, игнорируя интересы других.

2) Стратегия сотрудничества характеризуется тем, что ру­
ководитель, как и в предыдущей стратегии, проявляет значитель­
ную активность. Но он ориентируется не только на свои собствен­
ные интересы, но и на интересы делового партнера, пытаясь
избежать конфликтных ситуаций.

3) Стратегия компромисса характеризуется тем, что руководитель
стремится достигнуть нормализации отношений с партнере^ми, пытает­
ся считаться с их интересами и желает привлечь их на свою сторону.

4) Стратегия ухода сводится к стремлению уйти от ответ­
ственности, руководитель боится как ответственности, так и нака­
зания, не хочет принимать самостоятельных решений.

Часть III. Глава 2. Деловое общение и управленческие конфликты

5) Стратегия приспособления характеризуется тем, что руко­водитель не проявляет ни активности, ни заинтересованности в до­стижении управленческой цели.

Такая стратегия направлена, главным образом, на избежание конфликтных отношений с людьми: руководитель, придерживаю­щийся этой стратегии, стремится уйти и от ситуации, и от ответ­ственности.

Конфликты существуют столько, сколько люди живут, решая со­вместно общие проблемы и задачи. Термин " конфликт" означает столкновение, борьбу целей, мнений, интересов, желаний и т.д. Он возникает не только между отдельными индивидами, но и целыми социальными группами.

На любом предприятии рабочая группа выступает как одно кол­лективное лицо.

Самое распространенное желание руководителя — не иметь ни­каких проблем внутри групп, которые могли бы привести к конфлик­там. Каждый руководитель должен проводить работу по оптимиза­ции отношений как внутри группы, так и между группами.

Вместе с тем, наличие в группах конкурентных отношений не всегда отражается на выполнении общих целей. Группы могут со­перничать между собой не только за достижение общих целей и задач, но и за сферы влияния на других людей /10/.

Так как жизнь групп всегда находится в состоянии постоянного изменения, руководитель должен учитывать все динамические про­цессы и уметь управлять ими. Из социальной психологии известно, что если группа хорошо сплочена, то она может самостоятельно решать отдельные задачи, не вовлекая руководителя. И, напротив, если группа жестко центрирована на своем руководителе, то ее члены будут стараться сбросить с себя ответственность на него за выполняемую работу /11/.

Казалось бы, что группы, которые конкурируют между собой, будут работать наилучшим образом. Однако эксперимент известного амери­канского психолога Р. Блейка с конкурирующими группами показал, что самой первой реакцией на конкуренцию является сплочение груп­пы, члены которой стараются установить между собой тесные контак­ты, чтобы всем вместе выступить против своих конкурентов.

Если каждой группе дать возможность судить о том, какая из них выиграла, суждения могут разойтись. Каждая из двух групп может посчитать себя победившей или проигравшей.

В. А. Розанова!

Если группа действительно победила, тогда ее члены испытывают! оптимистические чувства. Проигравшая группа испытывает состоя-1 ние неудовлетворения, уныния и неуверенности в своих силах.

Парадоксальным выглядит тот факт, что наличие общих целей! не всегда способствует сплочению людей, приводя к столкнове­нию мнений и противоборству, когда отдельные личности начина-1 ют борьбу за статус, власть, лидерские роли.

Как указывают американские психологи Пол М. Дизель и Уиль­ям Мак Кинли Раньян, внутри организации разные группы, а также j отдельные работники имеют разнонаправленные стремления. Ре-1 шая общую цель, они часто направляют свои действия друг против [ друга, что является противоречивым и нежелательным фактом для с менеджмента /10/.

Создать организацию, где не было бы конфликтов — нереальная j мечта менеджеров.

В условиях производства конфликты существуют всегда. Это мо-; гут быть межличностные и производственные конфликты, связан- " \ ные с организацией самого процесса, наличия графиков отпусков, различного отношения работников к дисциплинарным и иным тре-; бованиям.

Одни конфликты могут разрешаться сразу, например, наруше­ния дисциплины, другие требуют рациональной оценки и анализа причин и способа их устранения. Но нельзя никак игнорировать конфликты, так как они могут развиваться с еще большей силой.

Руководитель в своих воздействиях на подчиненных должен ориентироваться не на отдельно взятого работника, а на целую группу, поскольку она является мощнейшим фактором воздей­ствия на отдельно взятую личность /12/.

Иногда в группе оказывается сотрудник, который считается только со своими интересами. Например, всеми силами старается " караб­каться" наверх по служебной лестнице, применяя нетактичные при­емы. Это приводит других работников в ярость.

Здесь и возникает вопрос: как должен вести себя руководитель и какую тактику поведения он должен выработать по отношению к подчиненным и тому субъекту, который пытается опередить своих коллег.

Если между разными группами, выполняющими производствен­ные задачи, понимание целей, присутствуют схожие социальные установки, тогда это облегчает деятельность руководителя.

Часть III. Глава 2. Деловое общение и управленческие конфликты

Однако случается и так, что отдельные рабочие группы начина­ют действовать как саботажники в общей работе. Именно они и приводят к срывам сроков выполнения планов и решений в ходе производственного процесса.

Если авторитет руководителя достаточно высокий, то подчиненные будут меньше идти " не в ногу" с другими членами группы и не станут, даже если возникнет конфликт, " выносить сор из избы" /13/.

В организациях конфликты возникают по разным причинам. На­пример, некоторые руководители любят окружать себя подчинен­ными, которые входят в доверие, распространяют слухи, рождая при этом интриги. Но руководители часто этого не замечают, позво­ляя подчиненным играть роль советчиков и помощников.

Большую активность такие " доброжелатели" проявляют, когда не могут добиться успехов, тогда как их добиваются другие работники, становясь объектом зависти, недоброжелательности. Но руководи­тель по-прежнему ничего этого не замечает /14/.

Считается нормальным, если в отношениях людей, объединен­ных совместной деятельностью, имеются шероховатости. Здесь и начинают вмешиваться не в свои дела " помощники" руководителя, использующие различные нечистоплотные приемы и меньше всего обращают внимание на работу.

Серьезной ошибкой некоторых руководителей является снабже­ние недостойных сотрудников информацией, которые используют ее против других работников. Эти люди составляют так называе­мую " клику" при руководителе. В нее часто входят неформальные лидеры, жаждущие власти.

Случается и так, что руководитель не располагает той информа­цией, которая имеется у его доверенных лиц. Они и являются ак­тивными распространителями слухов, сплетен и т. п. /14/.

Сплетни, слухи, интриги и т.п. чаще всего возникают там, где у сотрудников мало работы, а стиль руководства не способствует пол­ноценной нагрузке.

Если работник проявляет самое лучшее отношение к людям, справедлив, добросовестен, все равно находятся люди, которые обратят благополучную ситуацию в конфликт. Поэтому ни один из руководителей не застрахован от конфликтов в своем подразделе­нии, и именно ему отводится особая роль в разрешении возника­ющих конфликтов.