Eric Trist and the work of the Tavistock Institute).

Эрик Трист – социальный психолог, который свыше 20 лет был старшим сотрудником Тэвистокского Института Человеческих Отношений в Лондоне. В этот период он проводил, вместе с рядом коллег (включая Ф.Е. Эмери и позже А.К. Райса) программу исследований и консультаций по структуре и функционированию организаций с «системной» точки зрения. Сейчас он сотрудничает с Вартонской Школой университета Пенсильвании, где он является Emeritus Professor и Председателем Центра по исследованию менеджмента и науки о поведении, и с университетом Йорка, в Онтарио, где он является Профессором по исследованию окружающей Среды.

В сотрудничестве с К.В. Бамфортом (бывшим шахтером) Трист изучал эффекты механизации на Британских угольных шахтах. С появлением угледобывающих машин и механических конвейеров, степень технической сложности добычи угля поднялась на более высокий уровень. Механизации позволила вырабатывать один большой участок вместо серии коротких забоев, но технологические изменения имели ряд социальных и психологических последствий для организации работ и положения рабочего в организации, рассмотрению чего уделялось мало времени до появления нововведений. Часть организации при короткой выработке была основана на маленькой рабочей группе, состоящей из опытного человека и его товарища, которым помогали один или больше рабочих. Базовая модель, но которой были организованы рабочие взаимоотношения при добыче с длинной выработкой, представляла собой группу из 40-50 человек, их руководителя и «депутатов» (т.е. надзирателей). Так базовое звено при добыче угля приобрело характеристики по размеру и структуре отдела маленькой фабрики, и это разрушало традиционную степень автономии в работе и тесные рабочие взаимоотношения, что сопровождалось рядом неприятных эффектов.

Массовый характер производства при методе длинной выработки требует широкомасштабной мобильной схемы разработки по всему пласту, основную специализацию задач в соответствии с рабочими сменами, и очень специфические роли в работе с различными методами оплаты в каждой смене. В таких условиях существуют значительные проблемы поддержания эффективной коммуникации и хороших рабочих взаимоотношений между 40 рабочими, пространственно распределенными по туннелю длиной 200 ярдов, и по времени распределенными в течение 24 часов по 3 последовательным рабочим сменам. С точки зрения производительной инженерии можно написать, что 200 тонн равны 40 чел. на 200 ярдов за 24 часа, но возникают психологические социальные проблемы нового порядка, когда организация работ выходит за рамки традиционного выполнения всей задачи маленькой группой. Социальная интеграция предыдущих маленьких групп была нарушена новой технологией, и принималось очень мало попыток достигнуть новой интеграции, появлялись многие симптомы социальной напряженности. Неформальные объединения, возникающие для помощи друг другу, могли появляться только на маленьких участках работы, неизбежно оставляя некоторых изолированными; люди реагируют защитным образом, пользуясь мелкими обманами относительно учета времени и отчетности о работе; они соревнуются за лучшие места работы; между сменами идет поиск «козлов отпущения», каждый обвиняет других в несоответствии качества работы (т.к. в новой системы с уменьшенной автономией ни один человек обычно не может быть уличен в виновности, сваливание вины на отсутствующую смену становится бесконечным и ничего не решающим). Прогулы становятся для шахтеров средством компенсации за трудности в работе.

Исследования эффектов технологических изменений привели Триста к созданию концепции рабочих групп, не как технической или социальной системы, но как взаимозависимой социо-технической системы. Технологические требования налагают ограничения на тип возможной организации работы, но организация работы имеет свои собственные социальные и психологические свойства, не зависящие от технологии. С этой точки зрения рассматривать социальные взаимоотношения как определенные технологией на столько же имеет малый смысл, насколько рассматривать работу, которая выполняется способом, определенным социально-психологическими характеристиками работающих. Социальные и технические требования взаимодействуют, и они должны быть экономически обоснованы, что является третьим взаимозависимым аспектом. Достижение оптимальных условий по одному из этих аспектов не обязательно приводит к оптимальным условиям для системы в целом, так как возникают осложнения, если другие не соответствуют требуемым значениям. Цель должна состоять в объединенной оптимизации.

При дальнейшем изучении работы шахт, Трист обнаружил, что возможно в тех же самых технологических и экономических границах использовать различные системы организации работы с различными социальными и психологическими эффектами, что обеспечивает значительные возможности выбора организационных решений, доступных для менеджеров, что позволяет им принимать во внимание социальный и психологические аспекты. Была создана третья форма работы, известная как «метод составной длинной стены», которая позволяла получать преимущества новой технологии, и в то же время позволяла существовать некоторым характеристикам «метода короткой стены». В составной системе группы людей ответственны за все задания, распределяют себя по сменам и работам в смене, и получают оплату за работу группы. Так проблемы сверхспециализированных ролей, распределения задания между сменами с последующим поиском «козлов отпущения» и недостатком групповой сплоченности могут быть обойдены. Например, для подгрупп становится обычным делом, закончив работу в смене раньше назначенного времени, браться за следующий вид работы, чтобы помочь членам своей группы, работающим в другую смены. Метод составной длинной стены весьма сравним с точки зрения технологии с обычным методом длинной стены, но он ведет к большей продуктивности, меньшим затратам, значительно меньшим прогулам и несчастным случаям, и большему удовлетворению работой, так как это социо-техническая система, которая лучше ориентирована на социальные и психологические потребности в автономности работы и тесных рабочих взаимоотношениях.

Этот подход (социо-технические системы) был также применен к руководящим ролям Райсом при изучении индийской текстильной фирмы. Он обнаружил, что недостаточно распределить руководителю ряд обязанностей (см. Файоль, стр.85), и, возможно, настаивать на определенном стиле обращения с рабочими (см. Ликерт, стр.156). Проблемы руководителя из потребности контролировать и координировать систему взаимоотношений работник – задача, и в частности, управлять «граничными условиями», т.е. теми видами деятельности этой системы, которые относят ее к большей системе, частью которой она является. Чтобы это делалось эффективно, необходимо иметь легко определяемое распределение заданий, так, чтобы было возможно максимизировать автономную ответственность самой группы за ее собственное внутреннее управление, что освобождает руководителя для решения ключевой задачи граничного управления.

Например, при автоматическом ткацком производстве, где профессиональные роли остались неизменными со времени ручного ткачества, деятельность была распределена на отдельные задачи, где количество требуемых рабочих рук определялось путем изучения отдельных задач. Рабочие, выполняющие различные производственные задачи, обслуживают разное количество ткацких станков; ткачи – 24 или 32, заполнители батарей – 48, ремонтники – 75, подносчики бобин – 224 и т.д. Это приводит к тому, что руководитель смены должен взаимодействовать со всеми оставшимися 28 рабочими смены, ремонтник с 9, ткач с 7 и т.д. Все вместе объединялись только на уровне целой смены, без стабильной внутренней структуры группы. Райс предложил в порядке реорганизации создать 4 группы по 6 рабочих в каждой с руководителем группы, каждая с групповой задачей, которую возможно определить, и новый ряд взаимозависимых рабочих ролей. Границы этих групп были обрисованы с большей простотой, и это облегчало работу менеджера. В результате было значительное и устойчивое улучшение эффективности и уменьшение потерь.

Эти и другие исследования Тэвистонского Иститута привели Эмери и Триста к концепции предприятия как «открытой социо-технической системы». «Открытой», потому что это система, связанная с получением исходных продуктов от ее окружения и передачи выходной продукции окружению, так же как с проведением преобразования продукта между входом и выходом. Они рассматривают организацию не с точки зрения закрытой физической системы, которая может достичь стабильного равновесия сил, но в свете биологической концепции открытой системы (по Людвигу фон Берталанфи), в которой организм или организация достигает существенного динамического равновесия в процессе непрерывного обмена через границы с ее окружением. Действительно, они рассматривают основную задачу руководства предприятия в целом как соотнесение всей системы и ее окружения через регулирование граничного обмена, а не за счет внутреннего регулирования. Руководство, принимающее свое окружение как данное и концентрирующееся на внутренней организации наиболее эффективным образом взяло опасный курс. Это не означает, что высшее руководство не должно касаться внутренних проблем, но такое включение должно быть ориентировано на возможности и потребности окружающей среды.

Проблема заключена в том, что окружающая среда изменяется с увеличивающейся скоростью и в сторону увеличения сложности. Факторы среды, которые организация не может контролировать, или даже может не знать о них, могут взаимодействовать, вызывая значительные изменения. Эмери и Трист классифицировали окружение в соответствии с его степенью сложности, от спокойного окружения, подверженного случайностям (соответствует совершенному экономическому соревнованию), до «турбулентного поля», где значительные варианты возникают не только за счет конкуренции участвующих организаций, но также за счет самого поля (т.е. рынка).

Они приводят историю организации, которая не смогла оценить, что ее окружение изменится с относительно спокойного на относительно турбулентное. Эта компания в Британской консервной промышленности имела в течение долгого времени 65% рынка для своей основной продукции – консервированных овощей. На основе этого компания сделала инвестиции в новую автоматическую фабрику, и этим создали жесткую необходимость в ее длительной работе. Но когда фабрика была построена, в окружении произошли некоторые изменения, не контролируемые организацией. Возникновение производства замороженных пищевых продуктов, и возрастающее благосостояние, которое позволяло большому количеству людей покупать их, предоставило альтернативу для покупателей. Большее прямое соревнование возникло из-за наличия излишнего урожая овощей, который американские производители мороженных продуктов продавали очень дешево из-за их непригодности для заморозки; из-за использования множества Британских фирм по консервированию фруктов, имеющих избыточные мощности из-за сезонного характера импорта фруктов; из-за развития супермаркетов и сетей магазинов с целью продажи большего количества товаров под их торговыми марками. Так как мелкие фирмы поставляли чрезвычайно дешевый товар (не имевшие затрат на маркетинг и использовавшие более дешевое сырье), они смогли за три года захватить 50% сокращающегося рынка через собственные каналы супермаркетов. Это ясный пример того, как взаимодействие факторов среды непосредственно создает значительные возмущения в поле действия организаций, которые, в случае фабрики по консервированию овощей, требовали серьезного переопределения целей фирмы, рынок и продукция перемещались до наступления нового динамического равновесия.

Эмери и Трист утверждали, что предприятия типа консервных фирм создают свои организационные структуры, соответствующие более простому окружению, чем сложному возмущенному, с которым они в действительности встречаются. Требуется новый принцип создания структуры. Организациям обычно требуется то, что в теории систем и теории информации называется «избыточностью». В данном случае это означает дублирование, заменяемость, обмениваемость, и эти ресурсы требуются для уменьшения ошибок при встрече с изменениями. Традиционная технократическая бюрократия основана на избыточности составных частей. Части распределяются так, чтобы конечные элементы были настолько просты, насколько это возможно; так, неквалифицированный рабочий на узкой работе, которого дешево перемещать и не надо долго обучать, рассматривается как идеал для проектируемой работы. Но такой подход требует надежных систем контроля – часто обременительных и дорогих.

Альтернативный подход, основанный на избыточности функций, соответствует возмущенному окружению. При этом подходе люди и отделы имеют широкий набор видов деятельности, чтобы справляться с изменениями, и они являются саморегулирующимися. Для людей они создают роли, а не простые виды работ; для организаций – системы с увеличением разнообразия вместо традиционного контроля с целью уменьшения разнообразия. Для достижения этого подхода требуется непрерывное развитие соответствующих ценностей, связанное с улучшением качества жизни рабочих путем сведения к минимуму технологических факторов, определяющих поведение рабочего с целью удовлетворения социальных и психологических потребностей за счет включения всего требуемого. Автономные рабочие группы, сотрудничество вместо соревнования (между организациями, также как и внутри них) и уменьшение выделения иерархии – некоторые из требований эффективной работы в условиях современной возмущенности. В таблице приведены ключевые черты старого и нового подходов.

Черты старого и нового подходов

Старый подход Новый подход

Подход с точки зрения социо-технических систем к совместному достижению эффективного функционирования в возмущенном окружении и к увеличению качества рабочей жизни, был также применен на более широком «макросоциальном» уровне. Например, работая совместно с норвежскими социальными психологами Торсрудом и П. Дж. Гербертом, Тэвистонская группа изучала норвежскую морскую промышленность. Многие технологические решения использованы в сложном грузовом судне. На выбранном судне, которое наилучшим образом удовлетворяло социальные и психологические потребности маленького общества на борту, которое было вынуждено жить вместе в изолированных условиях, по 24 часа в сутки значительные интервалы времени, но эффективно выполняло рабочие задачи. Общая кают– компания и комната отдыха были созданы; были интегрированы палубная и моторная команды, различие в положении офицеров и рядового персонала были уменьшены и даже сведены за счет открытия возможностей для карьеры и организации команд, где «все офицеры». Также обучение для будущей работы на суше может быть начато в море.

Без этих улучшений качества жизни рабочих, Норвегия не смогла бы поддерживать свою морскую торговлю, которая является решающей для ее экономики. Плохо образованные и обученные иностранные экипажи не могут справляться с технически сложными судами, и при этом уровень алкоголизма опасно высок. Это не может эффективно обеспечиваться только одной командой. Все фирмы в отрасли, несколько объединений, связанных с морской деятельностью и ряд организаций, занимающихся регулированием мореходства, все они должны быть включены в работу по обеспечению требуемого развития макро– социальной системы.

Работы Триста и Тэвистонской группы в большей степени согласуются с применением системного мышления к широкому диапазону объектов; основная рабочая система, система целой организации и макро– социальная сфера. Проделав это, они осветили динамическую природу организаций и их функционирования, критическую важность граничного управления, и потребность в новом подходе к организационному проектированию, который должен приспосабливаться к изменениям в окружающей среде.

Библиография

Emery, F.E., Trist, E.L., Socio-technical systems // C.W. Churchman and M. Verhulst (eds.), Management Science, Models and Techniques, vol. 2. Pergamon, 1960.

Trist, E.L., Bamforth, K.W., Some social and psychological consequences of the long wall Method of coal getting // Human Relations. 4 (1951), 3-38.

Trist, E. et al. Organizational Choice, Tavistock, 1963.

Emery, F.E., Trist, E.L., The causal texture of organizational environments // Human Relations 18 (1965).

Trist, E.L., The Soio-technical Perspective // A. van de Ven and W.F. Joyce (eds.), Perspectives organization design and behaviour, Wiley, 1981.

Rice, A.K., Productivity and social organization, Tavistock, 1958.

Emery, F.E., Thorsrud, E., Democracy at Work. Martinus Nijhoft (Leiden), 1976.

Herbst, P.G., Alternatives to hierarchies. Martinus Nijhoft (Leiden), 1976.