Роберт Блейк и Джейн Моутон

(Robert R. Blake and Jane S. Mouton)

Роберт Блейк и Джейн Моутон – соответственно Председатель и Президент Scientific Methods Inc, – организации, предоставляющей промышленности консультации по человеческому поведению. Оба – психологи, получившие образование в американских университетах. Блейк, работая в промышленности, впервые предложил «менеджерскую сетку».

Блейк и Моутон предполагают, что работа менеджера заключается в поощрении таких отношений и поведения среди сотрудников, которые обеспечивали бы эффективную работу, стимулировали и использовали творчество, порождали энтузиазм экспериментирования и нововведений, обучение в процессе взаимодействия друг с другом. Таким управленческим знаниям можно обучать и им можно учиться. «Менеджерская сетка» дает схему для понимания и применения эффективного менеджмента.

Сетка устанавливает ключевые принципы подхода к управлению, который широко используется. Этот подход успешно применяется в Северной Америке, в Европе, Азии; в производстве, торговле, исследовательской и проектной работе; в профсоюзах, армии, правительственных и общественных организациях. По-видимому, этот подход позволяет выходить за границы культур и форм организаций. Более того, этот подход был использован при контроле работ на исполнительных уровнях.

Менеджерская сетка исходит из того, что работа менеджера основана на комбинировании двух фундаментальных составляющих работы менеджера. Одна составляющая – внимание, уделяемое производству; другая – внимание к людям. «Внимание к...» не означает ни преданности особым целям, ни достижения результатов, получаемых самих по себе. Это означает общий подход к управлению, руководящий действиями менеджеров, а именно: как они определяют себя по отношению к производству и по отношению к людям.

Внимание к производству не означает только физические результаты труда. Термин «производство» может относиться к количеству хороших исследовательских идей, к количеству оформленных расчетов, объему продаж, качеству предоставляемого обслуживания или принимаемых высшим руководством решений и т. д.

В подходе каждого менеджера к управлению в большей или меньшей степени будут проявляться обе эти фундаментальные составляющие. Менеджер может уделять очень много внимания производству наряду с небольшим вниманием к людям, или совсем наоборот, или может находиться в среднем положении по этим параметрам. Действительно, это часто встречается, и обычно все это не является удовлетворительным. Расположение двух фундаментальных факторов по осям графика позволяет построить сетку, в которой очень просто представлены не только многие повседневные черты менеджеров, но также желаемые комбинации «внимание к...».

Различные позиции на сетке представляют различные типичные модели поведения. Предполагается возможность изменения одновременно как в направлении высокого внимания к производству (оценка 9), так и в направлении высокого внимания к людям (также оценка 9), т. е. к стилю управления «управление группой» (оценка 9, 9).

9 «Управление загородным клубом» – (1, 9) «Управление группой»– (9, 9)

интересы производства подчинены производство через интеграцию

избеганию конфликтов и задачи и человеческих отношений

дружеским отношениям

“Демпфирующий маятник”– (5, 5)

6 Обеспечивается производство, но не все

“получают свое”, не все “честны и надежны”

4 “Убогое управление”– (1, 1) “Управление на основе задачи”

эыыективное производство невозможно, (9, 1) Люди рассматриваются

3 так как люди ленивы, апатичны и как машины для производства.

равнодушны. Зрелые человеческие Менеджер отвечает за планирование,

2 взаимоотношения невозможны, так как направление и контроль работы его

при таком состоянии человека починенных

1 конфликты неизбежны

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Внимание к производству

Сетка показывает возможность всех степеней отношения к людям и к производству. Но для простоты показано пять стилей управления. Стиль 9, 1, или “Управление на основе задачи”, полностью сфокусирован на производстве. Менеджер, работающий в стиле 9, 1, – требовательный надсмотрщик, который следит, чтобы планы выполнялись, люди делали, что им приказано: не меньше и не больше. Все, что идет неправильно, будет рассматриваться как результат чьей-либо ошибки; в таком случае должен быть найден кто-то, на кого можно возложить вину за случившееся. Руководители принимают решения. Подчиненные их выполняют.

Менеджер должен “заправлять делами”, и несогласие, вероятно, будет воспринято как нарушение субординации.

Стиль 9, 1 позволяет достичь высокой производительности, по крайней мере, на короткое время. Однако он обладает рядом недостатков. Вся творческая энергия сотрудников направлена на разрушение системы, а не на ее улучшение. Несогласие игнорируется и подавляется, а не устраняется решением проблемы. Подчиненные делают то, что требуется, и не больше. Они выглядят “явно” индифферентными и апатичными. Мышление типа “победа-поражение” обычно отражается в развитии профсоюзов и борьбе между ними и управляющим персоналом. Стиль 9, 1 преобладает в конкретном индустриальном обществе, таком, как США, так как различный уровень образования не позволяет многим людям использовать разнообразные умения и вынуждает терпеть такой стиль управления.

Стиль управления 1, 9, называемый “управление сельским клубом”, придает значение исключительно человеческим взаимоотношениям. Людей не принуждают работать, так как “Вы можете привести лошадь к воде, но не можете заставить пить”. Люди пользуясь поощрением и поддержкой. Их ошибки воспринимают “сквозь пальцы”, так как они делают настолько хорошо, насколько могут. Ключевыми понятиями являются “вместе” и “неформальное общение”, совместный кофе и помощь друг другу шутками. Неформальное правило – “никаких дискуссий о работе во время перерывов”. Но управление в стиле “ сельского клуба” также имеет недостатки. Люди стараются избегать прямого несогласия или критики друг друга, и производственные проблемы “покрываются глянцем”. Никто не должен быть огорчен, даже если работа выполняется не так, как требуется. Новые цели или идеи, способные вызвать затруднения, обычно избегаются. Стиль 1, 9 легко вырастает в квази-монополию или ведет к работе за счет увеличения затрат, и его окончательным результатом может стать полное прекращение деятельности не конкурентоспособного отдела.

Малое внимание и к производству, и к людям ведет к “убогому управлению”– стилю 1, 1. Трудно представить длительное существование целой организации, управляемой таким образом, но такой стиль часто встречается у отдельных менеджеров. Стиль 1, 1 характеризуется избеганием ответственности и личного участия, возможностью работать так, как люди считают нужным. Также руководители делают ровно столько, сколько нужно, чтобы в случае неудачи сказать: “Я говорил ему, что делать – это не моя ошибка”. Они сводят к минимуму любые контакты и безучастно к любым встречным проблемам. При таком стиле управления сотрудники испытывают расстройства, будучи обойденными при продвижении по службе, “поставленными на запасной путь”, или годами выполняющие рутинную работу. (Аналогично предложениям Аргириса, см. Аргирис).

Менеджеры часто совершают колебания между стилями 1, 9 (“загородный гольф-клуб”) и 9, 1 (“ориентация на задачу”). Они “затягивают гайки” для увеличения отдачи (Стиль 9, 1), а когда отношения между людьми начинают страдать, маятник опять возвращается в положение 1, 9. В середине сетки расположен стиль 5, 5 – “демпфирующий маятник”, характеризуемый смещениями вокруг золотой середины. Такой промежуточный стиль позволяет добиться приемлемой производительности, предоставляя достаточно возможностей для поддержания приемлемых человеческих отношений.

Задача достижения полного успеха по обоим критериям слишком идеалистична. Такие менеджеры стараются следовать стандарту умеренного применения “кнута и пряника”, справедливому, но твердому. Они уверены в способности своих подчиненных достичь поставленные цели. Стиль 5, 5 приводит к достижению компромисса, к попыткам сбалансировать решение, а не достигнуть подходящего решения.

В отличии от стиля 5, 5 всех остальных стилей, стиль 9, 9 – “управления группой” – показывает высокое внимание к производству и высокое внимание к людям и не предполагает несовместимости этих параметров. Менеджмент в группе направлен на интеграцию людей вокруг производства.

Человеческие взаимоотношения связанны с решаемой задачей. В отличие от стиля 5, 5, стиль 9, 9 пытается обнаружить лучшее и наиболее эффективные решения и ориентирован на достижение наиболее высокой производительности, в которую все участники вносили бы вклад и испытывали бы чувства удовлетворения от достигнутого. Люди удовлетворяют свои потребности в процессе работы и за счет совместной деятельности с другими людьми, а не через эпизодическое общение в стиле “сельского клуба”.

При этом подходе (9, 9) предполагается, что сотрудники ориентированны на работу и не нуждаются в контроле со стороны руководства (аналогично с предположениями Ликерта, см Ликерт). Ответственность менеджера состоит во внимании к тому, что бы работа планировалась и организовывалась теми, кто сделал на нее свою ставку; необязательно выполнять эту задачу лично. Цели должны быть все ясны; и, несмотря на требовательность должны быть реальными. Должна быть принята возможность возникновения конфликтов, но проблемы должны встречаться “лицом к лицу”, прямо и открыто, а не в виде межличностных споров. Это поощряет творчество. Стойкое улучшение формы организации и ее развитие являются целями, и вероятно, результатами стиля 9, 9.

Блейк и Моутон почти полностью отвергают ситуационный подход к руководству и принятию решений (см. Фидлер и Врум). Теоретики ситуационного подхода утверждают, что определенные стили руководства соответствуют определенным ситуациям. Можно сказать, что при определенных обстоятельствах стиль 9, 1 или 1, 9 будет наиболее приемлем.

Блейк и Моутон оспаривают этот очень статичный подход, так как он, по-видимому, не учитывает неблагоприятные долговременные эффекты. Например, для стиля 9, 1 это – негативные последствия для здоровья и карьеры руководителя и недостаточность роста за счет сдерживания развития подчиненных.

Стиль 9, 9 всегда является наилучшим, так как он обеспечивает долговременное развитие и доверительные отношения. Руководитель, чьи подчиненные ожидают или хотят работать при руководстве в стиле 9, 1 или 1, 9, должен обучить их так, что бы они понимали и принимали стиль 9, 9. В этом случае их собственное развитие будет улучшено. Подход 9, 9 должен применяться с учетом многовариантности, но принципы должны быть четко сохранены.

В работе “Executive achievement” Блейк и Моутон представляют 8 учебных примеров высшего административного персонала и используют сетку для анализа ограничений в показанных примерах руководства. Многие привычки, которые ограничивают эффективность высшего менеджмента, возникли за годы несистематической работы, даже бездумной работы. Руководителей можно поощрять на то, что бы больше думали о том, как работать эффективно и как достичь собственного понимания путей изменения. За тем они будут подготовлены к изменениям в направлении стиля руководства 9, 9, потому что “нижняя граница выигрыша” является достаточно значительной.

Для наибольшей эффективности вся культура организации должна быть изменена в направлении 9, 9, за счет использования программы организационного развития из нескольких фаз. В фазе один менеджерская сетка изучается как схема для понимания поведения организации в обучении вне работы. Фаза два сосредоточена на тренинге по методам решения задач, актуальных для функционирования команды как целого.

Такой же способ применения использован в фазе три, но по отношению к межгрупповой работе между отделами компании, где необходима кооперация и координация. Фаза четыре посвящена определения групповых целей для достижения оптимальной работы всей организации. В пятой фазе выполняются результирующие изменения, и в фазе шесть эти изменения измеряются с целью их укрепления и определения новых целей на будущее. После выполнения оценок этой программы в качестве результатов и ее осуществления будут очевидны пути к более успешной деятельности организации и к большим достижениям в карьере отдельных менеджеров.

Библиография

Blake, R. R., Mouton, I. S., The versatile manager: a girl profile, Irwin-Dorsey, 1981.

Blake, R. R., Mouton, J. S., The managerial grid III, Gulf Publishing, 1985.

Blake, R. R., Mouton, I. S., Executive achievement: making it at the top, McGraw Hill, 1986