Герберт Саймон

(Herbert A. Simon)

Герберт Саймон – выдающийся американский ученый в области политических и социальных наук. Он оказал заметное влияние на мышление и практику во многих областях. Его карьера началась с работы в публичной администрации и исследования операций. В результате работы в ряде университетов его интересы расширились на все аспекты администрации. Он является профессором вычислительных наук и психологии в университете Карнеги-Мелана в Питербурге, где он и его коллеги были вовлечены в фундаментальные исследования процесса принятия решений с использованием компьютеров для моделирования человеческого мышления. Выдающийся интеллектуальный вклад Герберта Саймона получил общественное признание в 1978 году, когда ему была присуждена Нобелевская премия по экономике.

Согласно Саймону, менеджмент равнозначен «принятию решений», и его наибольшее внимание было сосредоточено на анализе того, как решения принимаются и как они могут приниматься более эффективно.

Он описывает три стадии всего процесса принятия решений:

· Поиск причин, вызывающих необходимость принятия решений – разведывательная деятельность (слово используется в военном смысле).

· Придумывание, развитие и анализ возможных направлений деятельности – проектная деятельность.

· Выбор определенного курса деятельности на возможных – это деятельность по выбору.

Вообще говоря, разведывательная деятельность предшествует проектированию, проектирование предшествует выбору. Но последовательность стадий может быть гораздо сложнее. Каждая стадия сама по себе может представлять сложный процесс принятия решений. Стадия проектирования может потребовать новую разведывательную деятельность. Задачи на любой стадии могут породить серию подзадач, которые в свою очередь потребуют разведывательной, проектной деятельности и выбора. Тем не менее, в процессе выработки организованного решения эти три стадии могут быть обнаружены.

Выполнение решений также относится к процессу принятия решений. Так после принятия политического решения исполнители, которые должны его выполнять, встречаются с совершенно новым набором задач, включающим выработку решений. Исполнительная политика приводит к более детальной политике. Согласно Саймону существенно, что все действия менеджера представляют собой процесс принятия решений.

На основании чего менеджеры принимают решения? Традиционная экономическая теория предполагает полную рациональность. Их модель представляет собой «экономического человека», который имеет дело с реальным миром во всей его сложности. Он выбирает рационально определенный лучший курс действий из возможных с целью максимизировать прибыль. Но очевидно, что эта модель отличается от реальности. Мы знаем, что в человеческом мышлении и поведении присутствует большой нерациональный элемент.

Потребность в административной теории вызвана именно практическими ограничениями человеческой рациональности. Эти границы рациональности не статичны, а зависят от окружения организации, в котором происходят процессы индивидуального принятия решений. Таким образом, задача администрации заключается в создании такого окружения индивидуума, которое приближало бы практическое принятие решений к рациональному, что оценивается с точки зрения целей организации.

Вместо «экономического человека» Саймон предложил модель «административного человека». Когда «экономический человек» максимизирует, т.е. выбирает наилучший курс из возможных, то административный человек ищет курс, который удовлетворителен или достаточно хорош. В этом случае принимающий решение человек имеет дело со значительными упрощениями ситуации. Он принимает во внимание только то относительно небольшое количество факторов, которое он способен охватить. «Большинство случаев принятия решений человеком, как индивидуальных, так и организационных, связано с поиском и отбором удовлетворительных альтернатив. Только исключительные случаи связаны с открытием и выбором оптимальных альтернатив».

Большинство решений связаны не с поиском острейшей иглы в стоге сена, а с поиском иглы, достаточно острой, чтобы шить. Таким образом, «удовлетворительно работающие» администраторы обходятся без поиска всех возможных альтернатив и могут пользоваться относительно простыми принципами здравого смысла.

С точки зрения бизнеса они не ищут «максимальную прибыль», а «удовлетворительную прибыль», не «оптимальную цену», а «справедливую цену». Их жизнь намного проще. Какие техники принятия решений являются приемлемыми? При обсуждении этой проблемы Г. Саймон вводит различия между двумя полярными типами решений: запрограммированными и незапрограммированными решениями. Эти понятия не являются взаимно исключающими, но составляют непрерывное множество от полностью запрограммированных решений на одном конце до полностью незапрограммированных решений на другом. Решения запрограммированы в той степени, в которой они повторимы и рутинны, и выработаны определенные процедуры для их обработки. Примером могут быть решения, связанные с обработкой покупательских заявок, с определением выплат больным работникам и с выполнением любой другой работы.

Решения незапрограммированны в той степени, в которой они новые и неструктуированные, или когда не существует отработанных методов решения проблем. Это возможно, когда такие проблемы прежде не встречались, или потому что они являются особенно сложными или важными. Примером могут служить решения, связанные с введением нового производства, проведение значительного сокращения штатов или переезд на новое место. Все эти решения являются незапрограммированными, хотя и включают многие запрограммированные подзадачи, так как организация не имеет детальной стратегии по реакции на подобные ситуации, и решение будет зависеть от общей способности к интеллектуальному принятию решений.

Люди способны действовать интеллектуально во многих новых или сложных ситуациях, но они, скорее всего, действуют недостаточно эффективно. Стоимость применения незапрограммированных решений в областях, где могут быть использованы специальные программы и процедуры, по-видимому, высока и организация должна стараться запрограммировать как можно больше решений. Традиционные техники программирования принятия решений: привычки, включающие знания и опыт, конторские рутинные операции и стандартные процедуры работы; организационная структура и культура, т.е. ее система обычных надежд, хорошо определенные информационные каналы, установленные подцели, и т.д.

Традиционные методы обращения с незапрограммированными решениями основаны на отборе и обучении персонала, который обладает рассудительностью, интуицией и творческим подходом. Эти методы развивались на протяжении тысячелетий. Строительство пирамид должно было включать использование многих из них. Но со времен Второй Мировой Войны, по утверждению Саймона, произошла революция в методах принятия решений, сопоставимая с изобретением механических приводов в производстве.

Эта революция стала возможна благодаря применению таких методов, как математический анализ, исследование операций, электронная обработка данных, информационные технологии и компьютерное моделирование. Сначала это использовалось для полностью программируемых операций (например, математических вычислений, бухгалтерских расчетов), что прежде рассматривалось как сфера деятельности клерков. Но больше и больше элементов рассудительности (преимущественно незапрограммированных и относящихся к области деятельности средних менеджеров) в настоящее время можно включить в запрограммированные процедуры. Решения по управлению капиталом и производством были на переднем крае этого развития.

С успехами компьютерной технологии более сложные решения будут становиться программируемыми. Даже совершенно непрограммируемое решение, которое делается однажды, может быть получено с использованием компьютерных технологий путем построения модели исследуемой ситуации. Затем могут быть смоделированы различные способы действий и оценены их эффекты. «Автоматические фабрики будущего, – как утверждает Саймон, – будут работать на основе программируемых решений, производимых в автоматизированных офисах».

Библиография

Simon H. A., Administrative behavior. 2-nd eds, Macmillan, 1960.

Simon H. A., The new science of management decision. Harper and Row, 1960.

Simon H. A., The shape of automation. Harper and Row, 1965.

March J. G., Simon H. A. Organization. Wiley, 1958.