Мишель Круазье

(Michel Crozier)

Специфически французский взгляд на организации, представленный Мишелем Круазье, основан на его французском происхождении, жизни во Франции и многократных посещениях США. Пребывание вне Франции позволило ему посмотреть со стороны на собственное общество. Он является директором Центра Социологии Организаций в Париже, действующего под покровительством Национального Центра Научных исследований (CNRS), и автором множества работ, опубликованных во Франции. Его исследования охватывают множество организационных, административных и социальных проблем, но акцент сделан на изучение общественной администрации и государственных предприятий. Он получил начальное социологическое образование в США и провел много времени, работая в Стэнфорде и Гарварде.

Хотя идеи Круазье возникли при проведении исследований во Франции, они дают глубокое понимание бюрократии в любом обществе. Круазье считает, что бюрократия – не монолитная рациональная структура, а система, предоставляющая, несмотря на все попытки контроля, индивидуумам и группам определенное пространство для маневра. В действительности, возникает постоянное взаимодействие между системой и ее участниками.

Этот взгляд отчетливо представлен в концепции «cиловой» игры. Организация представляется как постоянно взаимодействующая совокупность силовых игр – «ансамбль игр». Это не только красочный образ. Игры совершенно реальны для представителей организаций. Действительно, организация – не столько результат разумного проектирования, сколько продукт «жизнедеятельности» игр. Игры обеспечивают каналы для силовых воздействий, объединяют, примиряют членов организации с принуждением, обусловленным их местом работы.

Игры проводятся между многими группами партнеров, например, между начальниками и подчиненными, между менеджерами и рабочими, или между отделами и секциями. Игроки используют различные стратегии, определяющие их действия. Руководители могут следовать стратегии «разделяй и властвуй». Подчиненные могут следовать оборонительной стратегии для защиты возможности действовать самостоятельно на основе имеющегося у них опыта, для освобождения от вмешательства руководителя и его новых распоряжений. Некоторые группы, такие как ремонтные инженеры, могут следовать консервативной (или агрессивной) стратегии в области технической модернизации и т.д. Ансамбль силовых игр Круазье называет стратегической моделью организации.

Игроки хотят достичь своих целей, но в этом им препятствуют другие команды. Хотя игроки стремятся получить все преимущества из стратегии, разработанной для обеспечения их интересов, но все они заинтересованы в длительности существования организации, которая необходима для возможности игры вообще. Это не игры на жизнь или смерть, а игры с целью обеспечения положения внутри организации, поэтому они подчиняются определенным правилам, которые должны признаваться всеми участниками каждой игры, если они заинтересованы в ее продолжении. Это не формально установленные правила, а принципы, которые могут быть обнаружены на основе анализа повторяющегося поведения игроков, где стратегия игроков видна по их действиям. Может не быть полного согласия относительно правил, и некоторые игроки могут пытаться изменить их, но эти правила достаточно общепризнанны и упорно осваиваются новыми сотрудниками, которые узнают принятые нормы и ценности, определяющие в конечном итоге приемлемость стратегии для организации.

Игроки в игре далеко не равны – одни имеют большую силу, чем другие, и их роли различны в различных играх. Игроки, которые были сильны в одной игре, могут быть слабыми в другой. Тем не менее, их стратегии удовлетворяют одной фундаментальной цели – получение максимально возможных преимуществ в рамках правил игры, за счет ограничения возможностей других участников, защиты или расширений своих возможностей. Цель – поставить других в позиции, где их действия могут быть предопределены, при условии свободы собственных действий. Все попытки защитить и расширить их собственную свободу действий и уменьшить зависимость сводятся к помещению других в противоположные позиции.

Наиболее яркий пример, описанный Круазье, это случай с ремонтными рабочими, названный им «производственной монополией», происшедшей во французской национальной табачной промышленности. Во время исследований Круазье, в конце 50-х – начале 60-х годов, производство табака было рассредоточено по большому количеству маленьких, очень похожих друг на друга фабрик. На каждой фабрике работало порядка 350–400 человек, из них приблизительно 1/3 – рабочие, занятые непосредственно производством. Это женщины, работающие на полуавтоматических машинах для свертывания сигарет и т.д.

Организация была очень стабильной и каждая маленькая фирма работала в контролируемой обстановке. Финансы, снабжение ресурсами, распределение и продажа полностью контролировалась из Парижа, и каждый местный завод мог выполнять свою производственную задачу, решая все проблемы самостоятельно, кроме одной – ремонт оборудования.

Остановки оборудования происходили из-за поломок и из-за неоднородного табачного листа, что требовало постоянной настройки машин. Это были единственные проблемы, которые не решались с помощью организованных бюрократических правил или бюрократических действий из Парижа. Если машины останавливались, производство останавливалось, и фабрика переставала выполнять свои функции.

Кто мог что-либо предпринять? Только дюжина, или около того, мужчин – ремонтных рабочих при техническом инженере фабрики, и только они знали, как обслуживать и ремонтировать машины. Ни администраторы из Парижа, ни директор местной фабрики, ни производственные рабочие, работающие на этих машинах, не знали этого. Ремонтные рабочие узнавали приемы своей работы друг от друга и держали их в секрете, никому другому не объясняя, что они делают. С их точки зрения, было бы непростительным грехом работницам интересоваться устройством машин и прикасаться к машинам помимо процесса работы. Так ремонтные рабочие достигли успеха в обеспечении прямой зависимости от них производственных рабочих и косвенной зависимости всех остальных, которые были ограничены тем, что ремонтники были единственными, кто способен действовать при отказах. Ремонтники ограничивали их в свободе выбора действий. Они могли так делать, потому что были сильны. Их сила основана на «управлении последним источником неопределенности, оставшемся в полностью регламентированной организационной системе». Отказы машин происходили непредсказуемо, и ремонтники могли выбирать, как действовать. Это давало им силу, так как те, кто может справиться с неопределенностью, имеет власть над теми, кто зависит от их выбора.

Сила тесно связана с неопределенностью, от которой зависит организация. Стратегия групп в силовых играх имеет целью контролировать основные стратегические источники неопределенностей! Неопределенность объясняет причину силы.

Ремонтные рабочие были сильны потому, что все остальное было под бюрократическим контролем, а непредсказуемые поломки машин были неконтролируемы. Они требовали вмешательства по мере их возникновения. Это давало ремонтникам заметные возможности, так как это единственная неопределенность на каждой фабрике.

В других организациях источники неопределенности могут быть не так заметны, но во всех организациях они появляются и уходят, и соответственно увеличивается или ослабевает сила тех, кто противостоит неопределенности. Ремонтные рабочие – только один пример: то же применимо к взлетам и падениям финансовых экспертов, специалистов по контролю производством и т.д.

Почему обладающие силой специалисты не могут сохранять силу до бесконечности? Если неопределенность продолжается, они действительно могут благодаря их ноу-хау сохранять силу, но это маловероятно из-за того, что они сами разрушают ее основу.

Стремление к рационализации, присущее любой организации, порождает постоянные попытки подчинить области неопределенности контролю. Специалисты сами являются участниками рационализации, и это уменьшает их силу. Чем больше они достигают успеха в фиксации их ноу-хау в бюрократических процедурах и инструкциях, тем больше уменьшается их собственная сила при работе в ситуациях неопределенности. Их возможности выбора становятся ограниченными. Поэтому ремонтные рабочие на табачных фабриках старались держать под контролем приемы своей работы и препятствовали их бюрократизации. Хотя существовали официально установленные инструкции по эксплуатации и ремонту оборудования, созданные в Париже, они совершенно игнорировались ремонтниками, и на фабриках не было даже их копий. Регламентация неопределенности устраняет ее силу.

Таким образом формируются стратегии как по отношению к вышестоящим и нижестоящим уровням иерархии, так и между профессиональными группами. Борьба между руководителями и подчиненными обычно включает в себя стратегию, согласно которой подчиненные сопротивляются правилам, вторгающимся в их сферу принятия решений, и устанавливают правила, ограничивающие контроль руководства над ними.

Противодействующие стратегии могут замыкаться в серию бюрократических «порочных кругов», которые блокируют изменения. Администраторы пытаются расширить бюрократическое регулирование, а те, кто подвержен ему, сопротивляются. Директора табачных фабрик обычно добивались регламентации процедур работы, а технические инженеры сопротивлялись всему, что могло изменить позицию их ремонтных рабочих.

Круазье считает, что французское общество в целом является примером организации, где тенденции к бюрократической централизации и деперсонализации провоцируют защитные стратегии участников игры, что вызывает еще большую бюрократизацию. В каждом направлении деятельности уровень иерархии превращается в слой, защищающийся от находящихся выше и ниже. Находящиеся внизу ограничивают информацию для высших слоев и препятствуют любым изменениям, а верхние слои принимают решения, основанные на неполноценном информации, которые не выполняются намеченным образом из-за факторов, о которых не было известно.

Это приводит к своеобразному ритму изменений в бюрократических организациях, который хорошо прослеживается во Франции. Этот ритм – длительные периоды стабильности и очень короткие периоды кризиса и изменений. Конфликты сдерживаются до тех пор, пока они не прорываются.

Взрывные кризисы, таким образом, характерны для таких бюрократических систем, и они необходимы им как средства проведения изменения. В такие периоды во Французской бюрократии персональная власть пересиливает правила, так как некоторые индивидуумы могут провести определенные изменения в результате кризиса. Авторитарные реформаторы ждут в бюрократической рутине моментов кризиса, когда система будет нуждаться в них.

Однако Круазье оптимистичен. Он надеется, что если будут проведены реформы в обучении и наборе французской общественной администрации, а также во французской системе привилегий, то появится возможность для раскрытия талантов лучшей части населения. Он утверждает, что большие организации современного мира не обязательно враждебны изменениям, так как изменения могут происходить быстрее всего в больших организациях, а тем более в обществе с большими организациями.

Но всегда существует риск, что бюрократические структуры воспользуются такими приемами силовой игры, которые заблокируют необходимые изменения.