💸 Как сделать бизнес проще, а карман толще?

Тот, кто работает в сфере услуг, знает — без ведения записи клиентов никуда. Мало того, что нужно видеть свое раписание, но и напоминать клиентам о визитах тоже. Проблема в том, что средняя цена по рынку за такой сервис — 800 руб/мес или почти 15 000 руб за год. И это минимальный функционал. Нашли самый бюджетный и оптимальный вариант: сервис VisitTime.
⚡️ Для новых пользователей первый месяц бесплатно. А далее 290 руб/мес, это в 3 раза дешевле аналогов. За эту цену доступен весь функционал: напоминание о визитах, чаевые, предоплаты, общение с клиентами, переносы записей и так далее.
✅ Уйма гибких настроек, которые помогут вам зарабатывать больше и забыть про чувство «что-то мне нужно было сделать».
Сомневаетесь? нажмите на текст, запустите чат-бота и убедитесь во всем сами!

Клиенты и консультанты

Хотя к услугам ученых прибегает все большее число частных компаний лишь немногие из них доросли до того, чтобы серьезно использовать по­тенциал социальных наук. Чаще всего компании требуют от консультанте^ применения традиционных знаний и стандартных методик. Они ограни­чиваются приспособлением их к решению своих конкретных, преимуще­ственно оперативных задач.

8S1

Компания-клиент не заинтересована в том, чтобы ученые повышали свою квалификацию за счет того времени, которое выделяется на проведение за­казного исследования. И у консультанта, даже если бы фирма пошла ему навстречу, нет возможностей для профессионального роста. Чтобы получить признание у академической публики, среди своих коллег, прикладник дол­жен сделать фундаментальное открытие, обнаружить новые факты, выска­зать оригинальные идеи. Но совершить подобное в сложившейся науке с высокой плотностью научных достижений и конкуренции, не проведя спе­циальных, ориентированных на прирост научного знания исследований, просто невозможно. Положение прикладника таково, что он вынужден за­ниматься не собственно научными проблемами, а тем, что предлагает заказ­чик. Клиент не позволяет проводить базисные исследования.

Вместе с тем полученное в университете образование и механизмы професси­онального признания ученых формируют у них сильные академические наклон­ности. Даже перейдя в бизнес, прикладник не может отказаться от академичес­ких интересов. Как воздух ему необходимы фундаментальные исследования.

Как разрешить подобное противоречие? Лучший способ — найти клиента, заинтересованного итогами базисного исследования, результаты которого отчасти могут принести практическую пользу. Чаще всего это означает разви­тие новой техники исследования или применение старой к новым проблемам. Хуже, когда базисные исследования приходится организовывать на собствен­ные деньги. Как правило, это небольшие исследования или эксперименты с новой методикой, которые консультант совмещает с работой на заказчика.

Сочетая базисные и прикладные исследования, консультант стремится не отстать от своих коллег, быть на переднем крае науки. Он ищет любую воз­можность опубликовать статью, монографию или учебник.

Клиента интересует не любая, а вполне определенная форма конечного результата работы ученого — отчет, рекомендации или новый план управле­ния. Прикладник никогда не должен забывать, что клиент — это не социо­лог, поэтому общение с ним всегда специфично. Из своего опыта он знает, как трудно бывает составить сообщение клиенту, особенно если оно вклю­чает технически сложные расчеты. Отчасти взаимопонимание с клиентом облегчило включение курса социологии в школах бизнеса.

Общение с несоциологической аудиторией фактически не зависит от того, насколько хорошо подготовлен специалист. Требуются специфические навыки устной и письменной речи, включая умение переводить технические термины социологии на язык, доступный пониманию клиента. Поэтому язык научной монографии в прикладной социологии неприемлем. Уважением пользуется ско­рее краткий, телеграфный стиль изложения. Но и этому на социологических фа­культетах не обучают. Многое приходится постигать на практике. Обладание подобными навыками — непременное условие успешной карьеры прикладника.

♦ ♦ ♦

Б. Гарднер²⁷ более 20 лет занимался консультированием и исследования­ми в сфере бизнеса и промышленности. Иначе говоря, он применял свои

²⁷ См.: Applied sociology: roles and activities of sociologists in diverse settings / Ed. by H.E.Freeman, Dynes R.R., Rossi P.H. and Whyte W.F. San Francisco etc.: Jossey-Bass Publischers, 1983.

знания в качестве социального ученого. Круг его интересов — человеческое поведение, межличностные отношения, коммуникация, индивидуальная и групповая мотивация.

Свою карьеру Гарднер начинал в «Вестерн электрик Компани», участвуя в знаменитых Хоторнских экспериментах, проводившихся под руководством Элтона Мэйо. Позже он устроился в Комитет по человеческим отношениям в промышленности, действовавший при Чикагском университете. С 1946 г. Гарднер возглавлял небольшую исследовательскую фирму, в которой былс занято пять преподавателей из четырех университетов. Они числились по­стоянными консультантами. Кроме них на временную работу приглашали других социальных ученых (к социальным ученым относят психологов, эко­номистов, социологов). Основная задача фирмы — оказывать постоянную помощь частным компаниям в решении межчеловеческих проблем в орга­низации, улаживании конфликтов между рабочими, профсоюзами и менед­жерами. Изучая мотивацию или снижение трудовой морали, ученые-соци­ологи пользовались известными методиками либо разрабатывали новые к конкретному случаю.

Но интерес вызывает не научно-исследовательская, а социоролевая сто­рона консультативной деятельности. Отношения консультанта с клиентом имеют свою специфику. Прежде всего, консультанты — аутсайдеры, а не ин­сайдеры. Они смотрят на организацию извне, поэтому готовы к объектив­ным оценкам. Имея на вооружении специальные знания и методики, они подходят к решению внутриорганизационных проблем иначе, чем менеджер, не обучавшийся в школе бизнеса социальным наукам. Задача консультанта — дать заключение по результатам исследования и предложить рекомендации, но не заниматься практическим внедрением. Иначе говоря, он разрабаты­вает веер направлений для практических действий. Ответственность же за принятие решений и их выполнение должен нести менеджмент. Действи­тельно, менеджер — это руководитель, издающий приказы и контролирую­щий их выполнение. Даже штатные специалисты функциональных служб не могут себе позволить этого, их функция — консультирование. Еще меньше полномочий у привлеченных со стороны (аутсайдеров) консультантов.

У социальных ученых, считает Гарднер, иная ответственность: они долж­ны бороться за право давать советы профессионалам в управлении. Заслужить его профессионалы в науке могли только высоким качеством своих рекомен­даций. Разработка рекомендаций, вооружающая менеджеров новым знанием, является частью функции просвещения, реализуемой консультантом.

Вполне естественное дело, если консультант сомневается в правильнос­ти своих рекомендаций и советов. В этом случае он оказывается в той же ситуации, что и врач, имеющий дело с развитыми признаками заболевания. Он делает все настолько хорошо, насколько способен, но его никогда нельзя считать всеведущим. Ответственность консультанта проявляется еще и в том, что он не имеет права предлагать рекомендации, которые нельзя осуществить. Задача консультанта — помочь менеджеру решить реальные проблемы в ре­альных условиях, поэтому он обязан подсказать администрации любой воз­можный выход, даже если он далеко не самый совершенный.

К подобным выводам Б. Гарднер пришел после одного из исследований, проведенных в госпитале. Администрация попросила ученых разработать программу обучения менеджеров отделений госпиталя. Основные причи-

ны — высокая текучесть кадров и частота конфликтов. Проведя собеседова­ние с руководителем госпиталя, ученые решили, что все трудности проис­текают из его личностных качеств. Поэтому ученые разработали тест оцен­ки личных и деловых качеств руководителя, вопросник интервью для началь­ников отделений и схему невключенного наблюдения за поведением главы госпиталя во время его общения с подчиненными.

Обобщив результаты исследования, специалисты разработали курс прак­тических действий и рекомендаций, в соответствии с которыми главе гос­питаля предстояло резко изменить свои отношения с персоналом. Вскоре он пришел к выводу: все дело заключается не в программе обучения персонала, а в его личном стиле руководства. Поэтому надобность в такой программе отпала.

Исследование длилось 18 месяцев, по истечении которых социальные уче­ные наносили очень редкие визиты в госпиталь. Работа была налажена, и по­стоянного присутствия консультантов уже не требовалось. Успех обеспечи­вался благодаря тому, что с самого начала между учеными и руководством, с одной стороны, между учеными и персоналом, — с другой, сложились дове­рительные, дружеские отношения, предопределившие искренность ответов. Подчиненные были уверены в соблюдении тайны и практически убедились в том, что поставляемая ими информация не поступает в кабинет шефа.