Архитектор, строитель, оперативный управляющий

Теперь есть смысл рассмотреть другое разделение ролей. В большей мере они относятся к руководителю, чем к владельцу. В своей деятельности босс может играть 3 роли: ■ архитектора бизнеса;

• стартап-менеджера¹;

• оперативного управляющего.

В роли архитектора руководитель проектирует бизнес: процессы, оргструктуру, систему управления и т.д. Так реальный архитектор создает проект здания.

В роли стартап-менеджера руководитель занимается тем, что создает систему по плану, разработанному «архитектором». Так строитель воплощает здание со­гласно архитектурному проекту.

В роли оперативного управляющего руководитель «рулит» уже созданным бизнесом. Так, построив завод, нанимают директора, который им теперь управляет.

А владелец - это тот, кто заказал создание данного завода.

Еще пример. Если провести аналогию с машиной, то архитектор - это ее кон­структор, стартап-менеджер - руководитель производства, где создается конкрет­ный автомобиль, а оперативный управляющий - это водитель, который будет этой машиной управлять. Все это делается для владельца автомобиля.

Часто данное разделение ролей не осознают, а первые две из них вообще не за­мечают. В итоге бизнес создается спонтанно, «как Бог на душу положит». Это как если бы строитель или рабочий на заводе делали все «на глазок», без чертежей. И грустно, и смешно...

А руководитель (зачастую - сам собственник СМБ) все свое время - часто по 10 и более часов в сутки - тратит на то, что решает многочисленные оперативные во­просы, тушит постоянно возникающие «пожары». И этому бегу по кругу не видно конца и края...

Но главная беда даже не в этом. А в том, что такой бизнес работает только за счет энергии и талантов своего первого лица². Не оставляя ему времени на другие дела и сферы жизни. А как только он отходит в сторону, система начитает давать сбои.

Я знаю множество небольших компаний, где главные продавцы - их владельцы. А так называемые менеджеры по продажам -убыточны. Поняв это, хозяин либо решается выстроить систему продаж - тогда компания ракетой взмывает вверх, либо неосознанно продолжает цепляться за роль главного исполнителя - тогда все остается, как раньше. Или постепенно деградирует - энергия одного человека не безгранична.

Да и при активном участии босса подобный доморощенный бизнес скоро упи­рается в потолок его компетентности, времени и сил. О грамотном открытии фи­лиалов, продаже франшизы - и говорить не приходится

Желательно сразу проектировать и запускать свой бизнес правильно. А также постоянно уделять время развитию его архитектуры.

Структурировать бизнес можно и позже¹. Хотя это сложнее: ребенка проще вос­питывать, пока он «лежит поперек лавки».

ПРИМЕР 10. Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании: «Есть очень большая категория собственников, которые просто попали «в струю», «в тему», начали с чего-то маленького и потом «логично» росли вместе с рынком и бумом первого десятилетия XXI века. Очень многие из них явно не проектировали свои бизнесы, но четко реаги­ровали на ситуацию и появлявшиеся возможности. Именно им важно осознать, где они и что им теперь делать».