Недостатки бюджетирования

Несмотря на многочисленные преимущества, бюджетирование имеет и некоторые недостатки - даже если вы попытаетесь уменьшить их насколько возможно или вообще избавиться от них. А именно бюджетирование может:

 Увеличение объема бумажной работы

 Затраты времени

 Негибкость бюджета

 Недовольство сотрудников

 Медленное продвижение

Разработка эффективной бюджетной системы действительно требует времени - большая часть из впервые составленных бюджетов почти наверняка будет часто и существенно изменяться, вероятно, вследствие отсутствия опыта и наличия сверх оптимистичных или излишне осторожных суждений. По мере исправления начальных ошибок, на которых учатся, и по мере извлечения из них опыта бюджеты будут становиться намного точнее.

Однако как свидетельствует (очень) приблизительный существующий опыт, обычно требуется от одного до двух лет для разработки надежной системы и ее эффективного использования.

1. Бюджетный регламент предприятия.

Бюджетный регламент - это документ, определяющий порядок взаимодействия участников бюджетного процесса; сроки предоставления бюджетных документов; ответственных за согласование и утверждение бюджетных документов.

Примерное содержание бюджетного регламента:

· цели и задачи бюджетирования;

· бюджетный период;

· участники бюджетного процесса;

· финансовая структура предприятия;

· закрепление операционных и функциональных бюджетов за центрами финансовой ответственности;

· процедуры и графики бюджетного планирования, исполнения, учета и контроля бюджета (отражающие порядок и сроки взаимодействия участников в процессе бюджетирования);

· порядок изменения бюджетного регламента.

Участники бюджетного процесса – сотрудники предприятия, которые так и или иначе связаны с бюджетным управлением. В первую очередь это руководители ЦФО, финансово-экономическая служба и члены бюджетного комитета.

Бюджетный комитет – это высший коллегиальный орган бюджетного управления. На бюджетный комитет возлагаются функции решения вопросов, связанных с формированием, согласованием, утверждением и контролем исполнения бюджета предприятия.

Руководители ЦФО обязаны производить на Бюджетном комитете защиту проектов Бюджетов своих Центров ответственности и отчетов по их исполнению.

81.Основные подходы к построению бюджетов («снизу-вверх», «сверху-вниз», комбинированный подход).

1) Метод сверху-вниз (top-down). Процесс бюджетирования осуществляется исходя из целей и ограничений, поставленных руководством предприятия, на основе которых происходит распределение ресурсов. Исходя из установленных бюджетных ориентиров предприятия в целом, формируются бюджеты крупных структурных подразделений (департаменты, управления), которые, в свою очередь, по нисходящей, детализируются и разрабатываются в бюджеты конкретных отделов и участков.

Преимущество: целевые установки всех бюджетов соответствуют целевой установке всего предприятия.

Недостатки: отсутствие мотивации и идентификации со стороны сотрудников; высокие временные затраты на исследования рыночных тенденций, разработку общей стратегии, на построение реалистичного прогноза.

2) Метод снизу-вверх (bottom-up) предполагает составление бюджетных планов отдельных подразделений, которые после их утверждения становятся основой бюджетов более крупных структур, и, по нарастающей, всего предприятия. При данном подходе осуществляется сбор и обработка бюджетной информации, поступающей как от менеджеров нижнего управленческого звена, так и от руководителей более крупных подразделений, и в конечном итоге, доведение ее до высшего руководства.

Преимущество: составление бюджета на местах, приближенного к реальности и снижение управленческих расходов.

Недостаток: отсутствие четко поставленных общих целей и создание условий для искусственного завышения плановых расходов и занижения доходов.

3) Метод вверх и вниз (down-up) представляет собойкомплексный метод, позволяющий совмещать достоинства и минимизировать недостатки обоих методов бюджетирования. К примеру, построение первичных бюджетов по методу снизу-вверх с последующим приведением данных бюджетов в соответствие с целями стратегического планирования по методу сверху-вниз. При этом, основной задачей системы бюджетирования является приведение в соответствие целей организации, определяемых руководством предприятия, и реальных детальных знаний о путях достижения этих целей, которыми располагает персонал структурных подразделений на местах.

Недостаток: значительные временные затраты.

82.Финансовая структура организации: ЦФО, ЦФУ и МВЗ.

Финансовая структура организации — это набор бизнесов и (или) других сфер финансовой ответственности (за доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовые показатели и т. п.), распределенных между структурными подразделениями предприятия, выступающих в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета.

Три основные группы структурных подразделений — объектов бюджетирования, различающихся технологией и организацией бюджетного процесса:

1. центры финансовой ответственности (ЦФО);
2. центры финансового учета (ЦФУ);
3. места возникновения затрат (МВЗ).

ЦФО, ЦФУ и МВЗ отличаются технологией, касающейся составления бюджетов; особенностями консолидации;

1.Центр финансовой ответственности (ЦФО) – объект финансовой структуры компании, осуществляющий операции, конечная цель которых — получение прибыли и который несет ответственность за все финансовые результаты: выручку, прибыль (убытки), затраты и имеет соответствующую финансовую независимость. Конечная цель любого ЦФО –максимизация прибыли.

2.Центр финансового учета (ЦФУ) – объект финансовой структуры компании, осуществляющий определенный набор хозяйственных операций, отвечающий только за некоторые финансовые показатели, например за доходы и часть затрат и имеет некоторую финансовую независимость (адекватную ответственности). Для ЦФУ составляются бюджет доходов и расходов или некоторые частные и вспомогательные бюджеты (бюджет трудовых затрат, бюджет продаж).

3.Место возникновения затрат (МВЗ) – объект финансовой структуры компании, который отвечает только за расходы, причем только те, которые он может контролировать (регулируемые расходы). Это подразделения (администрация), обслуживающие основные бизнес-процессы. Для МВЗ составляются лишь некоторые вспомогательные бюджеты

ЦФО несут ответственность за все финансовые результаты, и за прибыли (доходы), и за убытки (расходы). Они обычно имеют полную бюджетную схему, т. е. составляют все виды основных бюджетов, принятые в организации.

ЦФУ могут отвечать только за некоторые финансовые показатели, за доходы и часть затрат (например, служба сбыта). Целевые показатели - прибыль или убыток, объем продаж, нормы или лимиты критических затрат.

МВЗ отвечают только за расходы (например, бухгалтерия). Целевые показатели - нормы и лимиты регулируемых затрат.

83.Разработка Генерального бюджета и его составных элементов: операционных, инвестиционных и финансовых бюджетов.

Общий (генеральный) бюджет — это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий частные бюджеты и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.

Он состоит из трех частей:

1.Оперативный бюджет — текущий, периодический, характеризует планируемые операции на предстоящий период. Цель — разработка плана прибылей и убытков. Если основной бюджетный фактор — объем продаж, то он формируется из таких вспомогательных смет, как: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет материальных затрат, бюджет трудовых затрат, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет общих и административных расходов, бюджетный отчет о прибылях и убытках.

2.Инвестиционный бюджет является планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджетный период.

3.Финансовый бюджет отражает предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Цель — планирование баланса поступления средств от видов деятельности и расходов, связанных с осуществлением деятельности таким образом, чтобы сохранялся нормальный уровень финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода. Его составными элементами являются сметы капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс.