Управление диверсифицированными предприятиями

Основные проблемы управления диверсифицированными пред­приятиями (типа Западно-Сибирского металлургического комбина­та) связаны с разграничением полномочий. Поскольку диверсифи­цированные компании становятся практически не управляемыми из единого центра, то важнейшей проблемой является построение та­кой системы управления, которая бы делегировала руководителям подразделений широкие полномочия при сохранении контроля со стороны центрального руководства.

Основными функциями центрального органа управления на ди­версифицированной фирме (но не в холдинге) являются следующие:

· управление корпоративным портфелем, приобретения, слияния и продажи подразделений, а также распределение ресурсов. Центр может более эффективно распределять ресурсы, чем рынок, кото­рый требует определенных затрат, связанных с осуществлением сде­лок (транзакционные издержки);

· формирование стратегий на уровне бизнес-единиц и их согласо­вание с корпоративной стратегией;

· обеспечение координации между различными видами бизнеса с целью получения синергического эффекта;

· осуществление контроля над деятельностью бизнес-единиц. Рассмотрим организацию управления диверсифицированными ком­паниями в зарубежных странах.

Например, немецкая корпорация Bayer имеет в своей структуре шесть направлений (групп бизнеса): это производство полимеров, медикамен­тов, химических продуктов для сельского хозяйства и дома, фотокино­продукции, а также отделения органической и неорганической химии. Корпорация Bayer является акционерным обществом, в котором работа­ет более 150 тыс. чел. Упрощенная структура управления корпорации по­казана на рис. 7.5.

Контроль над корпорацией осуществляет наблюдательный совет, а непосредственное управление — совет управляющих, несущих коллек­тивную ответственность за деятельность корпорации. Совету помогают ряд комитетов: по координации работы, финансам, НИОКР, по инвестици­ям и технологии, логистике и сервису, трудовым ресурсам, охране окру­жающей среды и технике безопасности.

Ряд управленческих функций сосредоточен в штабном подразделении корпорации, которое имеет следующие отделы:

· корпоративного планирования;

· корпоративных финансов;

· координации и контроля региональной деятельности;

· права, патентоведения и страхования;

· анализа и контроля корпоративной деятельности;

· по связям с общественностью;

· управления и координации международной кадровой политики.

Другие функции, которые не выполняются в штабном подразделе­нии, сгруппированы в пяти обслуживающих подразделениях:

¨ административные услуги (закупка, транспортные и распределитель­ные услуги, реклама, бухгалтерское обслуживание, информационные ус­луги);

¨ управление персоналом (кадровая политика в целом и по отдельным предприятиям корпорации, управленческие кадры, пенсионная политика);

¨ природоохранные мероприятия и техника безопасности;

¨ централизованные исследования и разработки (химические иссле­дования, технические разработки и прикладная физика, разработки в области сервисного обслуживания);

¨ централизованная инженерная деятельность (инженерная проработ­ка проектов, утилизация отходов, система контроля технологических про­цессов, централизованное обучение).

Каждое из перечисленных шести направлений деятельности в свою очередь подразделяется на отдельные бизнес-единицы, действующие не­зависимо и полностью отвечающие за конечные результаты работы. На­пример, полимерная группа включает следующие бизнес-единицы: пласт­масс, синтетических волокон, синтетической резины и т. д. Зарубежные подразделения корпорации группируются по географическому признаку, образуя региональные группы: Западная Европа, Северная Америка и т. д.

Возможны и другие варианты распределения ответственности внутри единой структуры управления корпорацией. Вместе с тем можно вы­делить и ряд общих моментов в управлении диверсифицированными фирмами за рубежом. Обычно в таких фирмах выделяются три уровня управления:

1. Высший уровень (top management) включает совет директоров или наблюдательный совет и правление. Совет директоров определяет об­щую стратегию фирмы, а правление отвечает за ее реализацию. Конк­ретное распределение обязанностей между ними регулируется нацио­нальным законодательством, в России это Закон РФ «Об акционер­ных обществах».

В целом считается, что совет директоров должен:

· разрабатывать стратегические направления и цели развития пред­приятия;

· определять структуру капитала и направления диверсификации;

· принимать решения о слияниях и поглощениях, образовании аль­янсов и заключении других партнерских соглашений;

· осуществлять контроль работы правления, оценивать его управ­ленческую деятельность.

Безусловно, совет директоров сам не разрабатывает указанные ре­шения, он лишь обсуждает их и оценивает на основе рекомендаций специализированных структур, создаваемых при совете директоров.

Правление разрабатывает текущую хозяйственную политику в рам­ках общей стратегии и организует ее выполнение, осуществляя коор­динацию деятельности на фирме. Обычно важнейшими задачами прав­ления являются:

¨ осуществление текущего планирования;

¨ разработка и организация выполнения конкретных программ реализации стратегии и достижения поставленных целей;

¨ руководство всеми направлениями деятельности фирмы (НИОКР, логистика, производство, маркетинг, финансы, персонал, в том чис­ле принятие решений по структуре управления и кадровой полити­ке), делегирование полномочий на более низкие уровни управления, контроль прибыльности операций и состояния финансов и т. д.

2. Средний уровень (middle management) представлен центральными службами управления (staffs). Эти службы осуществляют важнейшие функции управления, поэтому называются функциональными служ­бами: это служба маркетинга, финансовая, планирования, НИОКР, координации, учета и контроля и т. д. Роль данных служб сводится к подготовке информации и выработке рекомендаций по всем вопро­сам, входящим в их компетенцию, для принятия решений менедже­рами высшего уровня. Следует отметить, что в крупных фирмах эти функции могут выполняться также на уровне хозяйственных подраз­делений и бизнес-единиц, что определяет необходимость распределе­ния полномочий между ними и организации взаимодействия функ­циональных служб среднего уровня и уровня подразделений.

3. Низовой уровень (lower management) представлен производствен­ными отделениями (divisions) и стратегическими единицами бизне­са. Менеджеры данного уровня управления имеют определенную са­мостоятельность, рамки которой существенно зависят от принятой на фирме системы управления. Именно на этом уровне в наибольшей степени проявляется специфика каждой фирмы.

Более подробно проблемы управления диверсифицированными фирмами рассматриваются в работах [3, 4, 10]. Отметим, что эти проблемы резко осложняются при приобретении других фирм: их куль­тура, система управления, сложившаяся команда могут существенно отличаться от аналогичных параметров основной фирмы.