Выгоды и издержки диверсификации

Стратегические выгоды диверсификации обусловлены рядом фак­торов, важнейшими из которых являются следующие:

· потенциал синергизма — сокращение затрат при объединении различных видов бизнеса за счет единой системы управления, конт­роля и координации, а также за счет ускорения оборачиваемости средств;

· улучшение информационного обеспечения бизнеса, интеграция маркетинговых исследований (во многих отраслях это является важ­ным побудительным стимулом интеграции);

· постоянство деловых связей, стабильность и гарантированность поставок. Это, в свою очередь, позволяет экономить средства, на­правляемые на маркетинг и рекламу;

· технологический выигрыш за счет обмена технологиями, совме­стного проведения НИОКР;

· возможности большей дифференциации продукции за счет со­вместной работы по совершенствованию уровня качества, сервиса, маркетинга и каналов сбыта. Особенно это проявляется при прямой интеграции.

Вместе с тем диверсификация должна носить разумный характер, связанный с учетом возможных рисков. Ведь даже интеграция может оказаться рискованной. Поэтому диверсификацию деятельности надо применять так, чтобы, с одной стороны, полностью реализовать воз­можный стратегический потенциал, а с другой — достигнуть сбалан­сированных экономических и технологических результатов. Здесь су­ществуют три главные проблемы.

1. Реальной связи между различными видами бизнеса и потенциа­лом синергизма может просто не быть.

2. Потенциальный синергизм существует, но с его реализацией возникают серьезные проблемы. Между сложившимися бизнес-еди­ницами могут быть различия в управленческой культуре, организаци­онной структуре, которые и определяют трудности в реализации синергического эффекта. Российская практика демонстрирует многочис­ленные примеры враждебности со стороны приобретаемых предприя­тий, которые, естественно, сводят на нет возможные выгоды дивер­сификации.

3. Антимонопольное законодательство создает дополнительные трудности и риски.

Например, ряд риэлтерских фирм г. Новосибирска заключили соглаше­ние о стратегическом партнерстве и объявили о проведении согласован­ной рыночной политики. Комитет по антимонопольной политике тут же выдал им предписание о нарушении антимонопольного законодательства.

Кроме того, издержки диверсификации могут быть обусловлены следующими факторами:

¨ стоимостью выхода на новые рынки;

¨ необходимостью придания деятельности предприятия большей гибкости и сбалансированности при диверсификации и выборе парт­неров по бизнесу;

¨ проведением инновационной деятельности во всем интегриро­ванном цикле.

Практика свидетельствует, что при вертикальной интеграции доля постоянных издержек в общих издержках предприятия, как правило, возрастает. Во многом это связано с частичным устранением действия рыночных сил и конкуренции в интегрированной производственной цепочке. Жесткие связи внутри интегрированного цикла могут обер­нуться тем, что смена партнера в случае необходимости обойдется дороже, чем при работе с независимыми предприятиями. Многие за­падные специалисты предостерегают от несвязанной диверсифика­ции, отмечая присущие ей ограничения и риски. Так, известный спе­циалист по управлению П. Друкер (Drucker) считает, что успешная диверсификация требует «общего ядра», в качестве которого может выступать общий рынок, совместная технология, кадры или другие ресурсы предприятия и сферы деятельности. Он утверждает, что без такого «ядра» диверсификация не работает. По мнению П. Друкера, только финансовый союз является неэффективным.

Например, в период спада автомобильного производства в 1980-е годы в рамках диверсификации европейские автомобильные компании начали организовывать или приобретать предприятия, не связанные с их основ­ной деятельностью (фармацевтические, по производству косметики, стра­ховые фирмы), но вскоре были вынуждены отказаться от такой деятель­ности ввиду ее нерентабельности.

В 1960—70-е годы американские нефтяные компании решили дивер­сифицировать свою деятельность и вошли в горнорудный бизнес, пола­гая, что он имеет большое сходство с нефтяным бизнесом. Однако вскоре они вынуждены были отказаться от нового бизнеса, решив, что специа­лизация обеспечивает большую эффективность [9, с. 163].

Специалисты отмечают, что крупные российские предприятия так­же, скорее всего, будут избавляться от избыточной диверсификации. Это определяется двумя факторами. Во-первых, укрепление позиций крупнейших российских корпораций на мировых рынках и соответ­ственно необходимость адекватной реакции на конкуренцию на этих рынках требуют изменения системы управления. Во-вторых, по сви­детельству аналитических центров, ведущие средние компании в Рос­сии стали динамичнее крупных корпораций. Чтобы не проиграть в конкурентной борьбе на внутреннем и внешнем рынке, корпорациям необходимо сконцентрировать усилия, определить зону своей компе­тенции, т. е. установить, в каком бизнесе фирма опережает другие компании.

Исследования, проведенные в разные годы в США, показывают, что в среднем диверсифицированные фирмы имеют показатели хуже, чем остальные компании. В табл. 7.2 приведены данные по 36 диверси­фицированным фирмам, выбранным Федеральной комиссией по тор­говле в конце 1960-х годов из списка фирм, которые объявили о стра­тегии диверсификации и не попали в стандартный классификатор от­раслей, и по 500 фирмам, попавшим в список лучших в журнале Fortune.

М. Портер исследовал 2021 случай приобретения 33 крупнейшими диверсифицированными фирмами США фирм в новых отраслях с 1950 по 1980 г. и установил, что более половины приобретений к 1986 г. были проданы или ликвидированы. В 1986—1987 гг. фирмы избавились еще от 931 приобретения, из них 74% были не связаны с основной деятельностью. Исследователи отмечают, что провал многих программ диверсификации связан с рядом подводных камней, присущих дан­ным программам, среди которых:

· экономические — диверсификация неизбежно увеличивает рас­ходы;

· управленческие — повышается сложность управления предприя­тием;

· потребительские — эффект диверсификации может быть сведен на нет потребителями;

конкурентные — игнорируются важнейшие требования страте­гии конкуренции. «В первую очередь не уделяется должного внимания тому факту, что конкурируют не диверсифицированные предприя­тия, а только входящие в их состав производства».

Таблица 7.2