Основные формы объединений

В основе интеграции и диверсификации часто лежит принцип объединения — собственности, ресурсов, сфер деятельности. Конк­ретные формы хозяйственных объединений разнообразны и зависят от национальной специфики экономических и юридических институ­тов. Но при всем многообразии форм объединений главными в них являются два связующих элемента: отношения собственности и про­изводственная или контрактная кооперация. Воспользовавшись ши­роко распространенным в западном менеджменте способом построе­ния матриц возможных вариантов, построим матрицу основных форм объединений предприятий (рис. 7.4).

Вертикальный комплекс — это хозяйственное объединение, осно­ванное на участии головной компании в производственных связях (по­ставщик—потребитель) и в капитале входящих в него предприятий (филиалов). Реальный характер вертикального объединения, называ­емого концерном, определяется национальной спецификой. Концер­ны не однотипны и различаются главным образом степенью само­стоятельности входящих в них предприятий. Если американские кон­церны основаны на полном владении филиалами, то западноевро­пейские и японские концерны состоят из формально независимых предприятий, управляемых головной компанией — владельцем кон­трольного пакета их акций (холдинговая структура). Примерами кон­цернов в России являются российские акционерные общества, на­пример, РАО «ЕЭС России», РАО «Газпром».

Главный вопрос, возникающий при рассмотрении хозяйственных объединений, связан с определением различий между крупным ди­версифицированным предприятием (корпорацией) и вертикальным комплексом (концерном). Основное отличие концерна от диверсифи­цированного предприятия (корпорации) заключается в том, что дея­тельность головной компании и филиалов концерна строится на ос­нове государственной правовой регламентации и предполагает госу­дарственный судебный контроль, т. е. отношения внутри объединения регулируются законодательством (нормами хозяйственного права). Тогда как отношения внутри корпорации, как бы она ни была децентрализована, регулируются внутренними административными правилами и решениями ее руководства.

Степень контроля головной компании над филиалами концерна зависит от доли ее участия в капитале и принятого в стране законо­дательства. При владении более чем 50% акционерного капитала фи­лиала головная компания получает «родительские права»: возмож­ность проводить свои решения на общем собрании акционеров, на­значать своих ревизоров, представителей в руководстве, распоря­жаться частью прибыли филиала, но только в пределах установлен­ного размера дивидендов. В то же время головная компания не несет риска дочерней фирмы, не отвечает за ее убытки, если иное не ого­ворено в законодательстве. Законодательство различных стран по-разному регулирует взаимоотношения между головной компанией и филиалами. Как правило, оно ограничивает контроль собственника и устанавливает ответственность по договорным отношениям, охра­няет свободу выбора партнеров и доступ к рынкам, в том числе ра­бочей силы и капитала.

По немецким законам головная компания с филиалами при участии в капитале не менее 25% считается целостной налоговой единицей, т. е. составляет консолидированный бюджет. Однако при этом концернам пре­доставляется налоговая скидка по сравнению со ставками обложения от­дельных предприятий. В Англии это правило действует при 75-процент­ном участии в капитале. В Японии каждый участник концерна сам несет налоговые обязательства перед бюджетом.

Аналогичное законодательство действует в России. До недавнего вре­мени головное предприятие, желающее использовать консолидирован­ную отчетность вместе со своими дочерними фирмами, должно было по­лучать разрешение на предоставление такой отчетности, которое давалось очень редко. Сейчас положение меняется, однако многие технические вопросы по консолидированной отчетности пока не отрегулированы.

Сильными сторонами вертикальной интеграции являются:

· стабильность хозяйственных связей;

· гарантированность поставок;

· контроль над ресурсами;

· ускорение оборота капитала и окупаемости затрат;

· доступ к технологиям.

Основная опасность интеграции связана с возможностью устране­ния действия рыночных сил внутри объединения, кроме того, суще­ствует искушение ввести внутренние субсидии. Как правило, во внут­реннем обороте концернов используются не рыночные, а трансферт­ные цены (т. е. условно-расчетные цены), а это может сдерживать сни­жение издержек, освоение новых технологий и рост производитель­ности труда, так как устраняется конкуренция. Необходимо также от­метить, что эффект объединения может быть нереализованным по разным причинам. Однако специалисты отмечают, что в динамичных отраслях с широкой номенклатурой быстро обновляющейся продукции (например, в электронной промышленности, производстве бы­товой техники) вертикальные объединения растут особенно быстро [10, с. 162].

Выбирая между альтернативами «сделать самим или купить» вари­ант инвестиций в дочернюю фирму, головное предприятие, во-пер­вых, экономит на вложениях в основной капитал, наем и подготовку кадров и тем самым рассредоточивает риск своих вложений. Во-вто­рых, считается, что экономическая заинтересованность даже полуза­висимого предприятия эффективнее, чем прямой контроль в боль­шой организации. Опыт японских фирм свидетельствует о возможно­сти развития интеграции на основе договорных отношений (система долгосрочных контрактов) при сохранении фирмами—участницами интеграции значительной хозяйственной самостоятельности.

Вместе с тем широкое распространение в мировой практике полу­чает и квазиинтеграция, или частичная интеграция, при которой часть необходимой предприятию продукции закупается на рынке, а осталь­ная производится на собственных предприятиях. Это позволяет пред­приятию сопоставлять цену и качество своей продукции с продукци­ей конкурентов. Это важно для оценки эффективности работы под­разделений предприятия и для заключения контрактов с незави­симыми фирмами.

Другая форма объединения возникает при несвязанной диверсифи­кации в рамках единого юридического лица — это корпорация, дивер­сифицированная фирма или конгломерат.

Многие российские фирмы располагают капиталом, полученным в основном за счет торгово-посреднических операций, а поскольку снизилась эффективность таких операций, да и возможности даль­нейшего расширения ограничены, то диверсификация капитала пред­ставляется наименее рискованным путем выживания. Однако тенден­ция к диверсификации производства, присущая большинству пред­приятий в переходной экономике и связанная с поиском новых ры­ночных ниш, в условиях дефицита финансовых ресурсов сопровожда­ется переходом к производству более простых изделий и свертывани­ем отдельных направлений товарной политики, в частности сервис­ного обслуживания потребителей. «Примитивизация» продукции ха­рактерна прежде всего для крупных и хорошо оснащенных предприя­тий военно-промышленного комплекса, машиностроения, станкост­роения и приборостроения, т. е. для тех отраслей, технологическое отставание которых в будущем окажется наиболее губительным и труд­нопреодолимым для отечественной экономики.

Так, в Новосибирской области высокотехнологичное предприятие точ­ного приборостроения запустило линию по производству быстроприготовляемой лапши, начало выпускать садовый инвентарь, предприятие электронной промышленности освоило выпуск стеклянных бутылок, предприятие радиопромышленности начало выпускать отделочные мате­риалы.

Эти примеры можно продолжить, но следует подчеркнуть, что на­ряду с положительным эффектом обеспечения занятости работни­ков, сохранения трудового коллектива и насыщения рынка потреби­тельскими товарами, доля которых в общем промышленном выпуске страны была явно мала, эта тенденция имеет отрицательные послед­ствия изменения профиля предприятий (в целом за годы перестройки изменили свой профиль до 80% предприятий машиностроения⁷).

Мера самостоятельности бизнес-единиц в процессе объединения может быть разной. Они могут получить статус юридического лица (дочерние фирмы), тогда появляется потребность в создании финан­сового холдинга для эффективного управления. Финансовый хол­динг — это особый тип финансовых компаний, который создается для контроля и управления деятельностью входящих в объединение предпри­ятий путем владения их контрольными пакетами акций.

Наличие в концерне самостоятельного финансового центра, в ка­честве которого может выступать не только холдинг, но и банк, дает основание называть такое объединение финансово-промышленной группой. Финансово-промышленная группа (ФПГ)— это группа финан­сово взаимосвязанных предприятий, включая специализированные финан­совые институты, созданные в целях решения общих задач.

Одной из форм хозяйственных объединений являются совмест­ные предприятия (joint ventures). Это обычно отдельные организаци­онные структуры, в которые каждый из участников осуществляет определенные инвестиции. Совместный бизнес основан на объедине­нии различных возможностей партнеров для получения добавочной прибыли. Примерами являются совместные предприятия, образуемые для разработки месторождений нефти, газа, организации производ­ства автомобилей и т. д. В России термин «совместное предприятие» чаще всего подразумевает участие иностранных партнеров, однако это не является обязательным условием. За рубежом совместные предпри­ятия создаются партнерами чаще всего для финансирования новых, рискованных проектов. При образовании нового независимого хозяй­ственного субъекта партнеры договариваются о распределении ответ­ственности, риска и доходов.

В последние годы появились новые типы хозяйственных объедине­ний, в частности стратегические альянсы. Стратегические альянсы— это создаваемая на временной основе группа независимых предприятий, связанных современными информационными технологиями, объединивших свои ресурсы и усилия в целях эффективного использования благоприят­ной рыночной ситуации. Такой стратегический союз не предполагает объединения собственности, а только партнерство в какой-либо сфе­ре, например производственная кооперация или партнерство в сфере НИОКР. Чаще всего стратегические альянсы являются формой горизонтального объединения в пределах одной отрасли, хотя в принципе возможны и межотраслевые альянсы.

Стратегические альянсы позволяют быстро реагировать на изме­нение рынка и технологий, более рационально расходовать ресурсы. В США такие альянсы получили название виртуальных корпораций. Альянсы образуются для уменьшения конкурентного риска (альянс английской автомобильной фирмы Rover и японской фирмы Honda), совместного использования ресурсов и развития отношений доверия между потенциальными конкурентами. Фирмы-партнеры могут сни­зить свои расходы, совместно используя квалифицированные кадры и возможности доступа на мировой рынок. Причем партнеры предо­ставляют друг другу лучшие ресурсы.

Так, IBM, Motorola, Apple Computer объединялись для разработки опе­рационной системы и микропроцессора для нового поколения ЭВМ. Фир­мы Sony и Apple объединяли свои усилия в создании портативной ЭВМ марки Power Book. Такие альянсы позволяют распределить коммерческий риск, кроме того, у одной фирмы может не хватить финансовых ресурсов и времени для создания новинки.

Разработка цифрового фотоаппарата также является совместным про­ектом фирм-конкурентов в США и Японии. После окончания разработки конкуренты договариваются о сроке выпуска новинки на рынок. Затем бывшие партнеры начинают самостоятельное производство и продажи новинок, конкурируя друг с другом, если не был заключен договор о разделе рынка.

Россия также начинает участвовать в стратегических альянсах, как, например, уже упоминавшиеся альянсы компаний родственных отраслей Shell и РАО «Газпром», а также British Petroleum и «Сиданко». Создаются стратегические альянсы и развиваются партнерские отношения российс­ких коммерческих банков.

Стратегические альянсы отличаются от совместных предприятий продолжительностью функционирования и менее детальными договоренностями. Фирмы, образующие альянс, расторгают отношения, когда необходимость в альянсе отпадает. Преимуществами и отличи­тельными особенностями стратегических альянсов являются гибкость, высокая степень доверия, использование электронных технологий, а также то, что практически не существует границ для создания таких альянсов (например, объединяются фирмы США и Японии). Следует отметить, что практически каждый месяц деловая пресса сообщает о слияниях и поглощениях компаний различных стран или образовании их стратегических альянсов.

Так, в начале 1998 г. произошло одно из крупнейших слияний после­днего времени — слияние двух компьютерных компаний Compaq и Digital Equipment Corporation,. Слияния, поглощения и образование альянсов осу­ществляются не только в промышленности, но и в банковской сфере и сфере услуг. Наряду с созданием объединений происходит и выделение подразделений в самостоятельные единицы. Так, в 1997 г. компания PepsiCo выделила фирмы, связанные с ресторанным бизнесом, в новую самосто­ятельную единицу. В нее вошли компании Pizza Hut, Kentucky Fried Chicken, Taco Bell.

Журнал Industry Week опубликовал весной 1998 г. свой третий ежегод­ный список 1000 крупнейших промышленных компаний мира. По мне­нию специалистов этого журнала, слияния и поглощения компаний, а также выделение подразделений в самостоятельные единицы оказывали в 1997 г. значительно большее влияние на мировые промышленные компа­нии, чем негативные последствия экономического и финансового кризи­са в Юго-Восточной Азии.

Следовательно, изменения конъюнктуры рынка приводят к посто­янному изменению и перераспределению ролей основных участников рынка. В борьбе за рынок и потребителей крупные корпорации идут на слияния и поглощения, заключают временные стратегические альян­сы, помогающие использовать благоприятную ситуацию и/или осла­бить конкуренцию. Включились в данный процесс и крупные россий­ские предприятия, прежде всего нефтяные компании и коммерчес­кие банки.