Технология изменений

Природа изменений разнообразна, поэтому практика нововведений насчитывает десятки методов и подходов, которые используются для воплощения изменений в жизнь.

Глава 11. Воплощение стратегических изменений в жизнь

Рассмотрим те из них, которые, по нашему мнению, являются наиболее эффективными (рисунок 54).

Рисунок 54. Технологии и подходы к организационным изменениям

В левой части шкалы находятся методы решения отдельных проблем, локальные проекты, а также выполнение стандартных технических заданий.

Далее на нашей схеме расположены методы и подходы, применение которых позволяет проводить изменения, характеризующиеся достаточно сложными техническими проблемами и относительно насыщенных социальными коллизиями. Кратко расскажем об их возможностях.

Оргдеятельностные Игры (ОДИ)

В шестидесятые-семидесятые годы прошлого века в России стояла актуальная задача: интеллектуальные усилия по развитию социально-технических систем обеспечить практикой. Возможности реальной практики апробации и внедрения концептуальных разработок были ограничены, поэтому Г.П. Щедровицким была

разработана социальная технология, в какой-то мере замещающая практику.

⁵⁷ Щедровицкий Г.П.. Философия. Наука. - Методология. М.: Шк.Культ.Политики, 1997.

Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь

Системная Технология Вмешательства (СТВ)

Системная Технология Вмешательства (СТВ) примыкает к «жесткой» части спектра стратегий управления изменениями. Это подход, основанный на командной работе и проектной методологии. Он наиболее удачно отвечает требованиям широкого класса ситуаций изменений относительной сложности.

СТВ включает в себя три пересекающиеся, однако относительно самостоятельные, фазы:

> диагностику;

> проектирование;

> внедрение.

Применение СТВ только в редких случаях является простым линейным процессом последовательного прохождения девяти шагов трех упомянутых фазах. В реальной практике необходимо реализовывать итеративные циклы.

Метод дает возможность достаточно эффективно использовать широкий диапазон групповых процессов и командной работы.

Главным отличием СТВ от многих других подходов к изменению является то, что каждый из его этапов осуществляется посредством построения и исследования различных систем, отражающих различные грани изменений: от облика текущей ситуации до вариантов конечных решений.

Организационное Развитие (ОР) является собирательным термином, под которым понимается широкая философская концепция изменений, а не конкретная совокупность методов изменений. В этом широком контексте термин ОР часто используется для обозначения глобальных программ изменения компаний, однако под ним может также пониматься и сам образец действия, с помощью которого производятся частичные изменения. ОР имеет 5 отличительных особенностей:

1. Это всеобъемлющая самосогласованная стратегия, рассчитанная на умеренный или длительный срок, она является многоуровневой и использует многие методы.

2. ОР использует выводы и методы наук о поведении человека.

3. Для ОР приоритетным является процесс, а не цель.

' Managing development and change. Unit 9. Managing the Change Process: a Systems Approach. The

Open University, 1994. См. также русский перевод. Издательство МИМ ЛИНК, 1998. __________________

Глава 11. Воплощение стратегических изменений в жизнь

4. ОР предполагает участие помощника (фасилитатора).

5. ОР предполагает широкое участие персонала.

ОР в большей степени соответствует гуманитарным идеалам США и европейских стран, нежели ценностям иных национальных культур (вспомним кластеры национальных особенностей, выделенные в исследовании Хофстедэ). Следовательно, инструменты ОР должны адаптироваться агентами перемен к этим особенностям.

Формальные рабочие группы считаются главным объектом деятельности по организационному развитию. Подобная группа состоит из руководителя и его подчиненных. Как утверждают френч и Белл, «большая часть деятельности по развитию управляющих сосредоточивается на отдельном менеджере или мастере — а не на его рабочей группе. Традиционно менеджер проходил обучение изолированно от динамичной ситуации в рабочей группе». В отличие от этого, концепция ОР обращает внимание на всю рабочую группу.

Социальная Инженерия (СИ)

Область прикладной социологии, которая видит свою задачу в создании и применении набора средств, позволяющих разрешить острые социальные коллизии. Социальные инженеры работают с проблемными группами, общинами, а также с организациями.

Мягкий Системный Подход (МСП)

Работы американского ученого У. Черчмена, а также Р. Акоффа положили начало методологии «мягких» систем. Благодаря работам П. Чекленда методология «мягких» систем приобрела очертания практического инструментария развития организаций.

П. Чекленд в основу методологии решения системных задач положил процесс «обучения», состоящий из ряда этапов:

1. Неструктурированная проблемная ситуация.

2. Анализ проблемной ситуации.

3. Формулировка ключевых определений подходящих систем.

4. Разработка концептуальных моделей.

5. Сравнение концептуальных моделей и проблемных ситуаций.

Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь

6. Выбор допустимых желательных изменений.

7. Действие, улучшающее ситуацию.

Инновационные игры (ИНН)

Лидер данного направления Дудченко B.C. определяет инновационный метод как «самотрансформируещееся средство исследования и практического преобразования

социальных систем за счет организации опыта саморазвития участников».

Социальный Дизайн (СД-методология)

Социальный Дизайн⁶⁰ - это методология, которая применяет систему использования инструментов стратегического планирования, позволяющую оперативно включать менеджеров компании-клиента в содержательную работу с соблюдением высоких системных стандартов. В арсенал социальных дизайнеров входят лучшие инструменты западных школ стратегического планирования, а также оригинальные инструментальные и методологические разработки, принадлежащие СД-группе. Техника содержательной работы позволяет большую часть времени в работе группы клиента уделять «человеческому фактору», не отделяя ее от содержательной работы.

Методология социального дизайна состоит в том, чтобы, удерживая команду в многомерном пространстве коммуникации привести ее к практическому, разделяемому членами команды, результату.

Когда идет работа, «сшивающая» три этапа «замысел-разработка-внедрение» в единый процесс, не может быть никаких абсолютных истин (концепций, образцов и т.п.). Специальным образом организованная коммуникация должна обеспечить поиск оснований «мнений», проблематизацию оснований «суждений», поиск и оформление новых «оснований», а также ювелирную работу с ценностями участников коммуникации.

' Дудченко B.C.. Инновационные технологии: Учебно-методическое пособие. - М.: Издательство «Союз», 1996.

⁰ Труды Методологических семинаров СД-группы. Выпуск 1. Методология социального дизайна./

Под ред. A.M. Долгорукова, 1996. ___________________________________________________________

Глава 11. Воплощение стратегических изменений в жизнь

Такой подход позволяет обеспечить решение следующих задач:

> выращивание, а не проектирование команды;

> воспитание у команды заказчика вкуса к стратегическому управлению в режиме «реального времени», а не созданию долгосрочных стратегий, которые устаревают раньше, чем их утвердит высшее руководство;

> создание силами самих сотрудников компании совершенных образцов организационного поведения, норм интеллектуальных ритуалов с последующим закреплением их в ходе организационных изменений;

> создание предпосылок выращивания той высокой культуры управления, которая может обеспечить чуткое реагирование на едва зарождающиеся позитивные изменения и идеи в организации с целью включения их в процессы преобразования организации.

Перечень методов и подходов развития организаций, приведенный здесь, не является исчерпывающим, так же как приведенные краткие характеристики не дают возможности самостоятельного освоения этих методов. Более того, большая часть из этих подходов не поддается книжному изучению. Эти сложные технологии осваиваются «из первых рук», только в этом случае они работают. Этим описанием нам лишь хотелось подчеркнуть богатство средств, а значит и трудность выбора. Менеджеры, которым предстоят сложные изменения, должны работать с профессионалами, владеющими этими или иными инструментами, перенимая все лучшее, что они могут дать.

11.4. Основные выводы

Лидеры, которым изменения даются с большим трудом, как правило, совершают две ошибки:

> пренебрегают настоящим;

> не могут распознать коварность отношения «элемент - система».

Алгоритм воплощения стратегических изменений в жизнь СТАРТ, который я предлагаю, обладает мощным системным эффектом, позволяющим проводить эффективные новвоведения в организациях.