Основные выводы. Достижение стратегических целей в бизнесе обеспечивается не только гениальными стратегиями, но и терпеливым вдумчивым конструированием структуры организации

Достижение стратегических целей в бизнесе обеспечивается не только гениальными стратегиями, но и терпеливым вдумчивым конструированием структуры организации, которая соответствовала бы избранным стратегиям. Исторически сложилось несколько типов организационных структур, каждый из которых обладает характеристиками, которые важно учитывать при воплощении в жизнь того или иного вида стратегии.

Независимо от области, которой занимается менеджер, он должен осуществлять ряд базовых деятельностей:

> ставить цели;

> принимать решения о том, что должно быть сделано для достижения целей;

> планировать и организовывать работу, разбивая цели на задачи, ставя этим задачам в соответствие определенные деятельности и связывая их в организационные структуры;

> создавать и поддерживать коммуникацию;

Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь

> мотивировать людей, придавая смысл их деятельности;

> анализировать, интерпретировать и оценивать результаты;

> заботиться о своем духовном росте.

В любой организации существует формально установленная иерархия, которая определяет полномочия и границы ответственности всех людей, которые служат этой иерархии. Есть в каждой организации и другая иерархия, которая «располагает» людей в соответствии с их духовным опытом и специальными знаниями. Если две эти, различные по своей природе, иерархии («небесная» и «земная») достаточно хорошо совпадают, мы имеем эффективную (естественную) систему стратегического управления в организации.

Люди создают организации потому, что они помогают им существенно снизить издержки, возникающие при совершении обменов (трансакций).

Глава 11.

Воплощение

стратегических изменений в жизнь

Беспощадна судьба, наши планы круша. Час наступит, и тело покинет душа. Не спеши, посиди на траве, под которой Завтра будешь лежать, никуда не спеша.

Омар Хайям В любви человек теряет рассудок, но лишь в браке это замечает

11.1. Подводные камни изменений

Основная ошибка, совершаемая лидерами, которым изменения даются с большими издержками - это пренебрежение к настоящему. Как только затевается относительно значительное изменение в компании, так тут же появляется искушение думать, что «завтра, когда мы завершим изменения, будет гораздо лучше, чем сегодня». Эта фундаментальная «поломка современной рациональности» - бегство от пугающего своей обнаженной реальностью настоящего в покрытое флером отложенной встречи будущее. Это жалкая попытка сознания заменить саму жизнь вечной подготовкой к жизни. Цели необходимы, чтобы сделать жизнь в настоящем осмысленной. Однако перемены осуществляются «здесь и сейчас». Поэтому, чтобы изменение протекало естественно, надо внушать своим людям привычку черпать радость уже сегодня - в самих переменах, а не в их результатах. «Ничто столько не препятствует истинному счастью..., - учил граф Л.Н. Толстой, - как привычка ждать чего-то от будущего».

Вторая по значимости ошибка, которая затрудняет перемены — эйфория по поводу разработанной стратегии. Авторы стратегии эмоционально включены в контексты порождения этой стратегии, она им кажется единственной и безупречной. На стадии замысла без этой энергии эмоциональной привязанности нельзя прорваться к инновационной идее, однако, когда наступает час воплощения, пора переходить к «брачным отношениям» со своей стратегией.

Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь

Есть и другие, менее значимые «подводные камни» изменений, о которых надо знать, принимаясь за это трудное интересное дело:

> Коварность отношения «элемент - система». Как правило, если мы улучшаем часть целого, само целое ухудшается. Попытка управлять сложной системой, изменяя отдельные ее элементы без учета более широкого спектра элементов, связей и отношений - очень рискованна. Ситуация, связанная с изменением, характеризируется высокой степенью сложности, которая требует систематического мониторинга всей системы и внесения поправок там, где это нужно. Даже если изменения планируются как нововведения, касающиеся всей компании, необходимо понимать, что на самом деле запланированные изменения касаются «части», а не целого. Всегда в ходе изменения могут обнаружиться «спавшие до того» элементы и связи сложного целого, которые активизировались только в условиях перемен.

> Риск разобщения людей, затрагиваемых изменениями, чрезвычайно высок. Заявление типа «эта дорогостоящая информационная система жизненно необходима нам потому, что...» не отменяет того факта, что среди сотрудников компании есть люди, которые, слушая это, понимают, что их годовое вознаграждение за хороший труд будет уменьшено. Людям нельзя отказать в чувстве самосохранения и наличии собственных жизненных планов.

11.2. Кризисы и обновления: организационный экоцикл

Успешность изменений в организации, как показал наш опыт, во многом зависит от своеобразных циклов деятельности организации, которые представляют собой «бесконечное» чередование кризисов и «возрождений из пепла». Для разработки данной категории мы воспользовались понятием «экоцикл организаций» Дэвида Герста (рисунок 49).

Рисунок 49. Экоцикл организаций (Источник Hurst, 1995)

Из рисунка 49 можно понять, что все без исключения организации в каждый момент времени находятся в одном из трех жизненных состояний, которые существенно влияют на способность организации к развитию. Понимание этих циклов позволяет разработать стратегии изменений, адекватные данным состояниям организации, а не действовать вслепую.