Псевдопроблема: иерархия против делегирования полномочий

В самом начале перестройки в России возникла группа людей, которые решились продавать на российском рынке западные курсы по менеджменту, обеспеченные иностранными дипломами. После колебаний и не очень хорошо продуманных шагов решили, что бизнес начнет небольшая группа энтузиастов, не «связанная» ни какими обязательствами перед инвесторами и покровителями.

Обязанности внутри группы были плохо определены. Каждый по общему согласию делал то, что у него лучше получалось. Надо было делать переводы на русский язык, сочинять рекламные тексты, осваивать курсы, которые предстояло продвигать, где-то недорого все это издавать и... раздавать «шоколадки» российским чиновникам всех уровней, чтобы бизнес не умер, еще не родившись. Последняя обязанность легла на одного из «вице-президентов» этой маленькой и пока еще дружной команды, поскольку ничего другого он делать не умел. Связи и умение «постоять под дверью, войти и отдать «шоколадку» - это мощный ресурс в российских условиях. Попробуйте с трех раз угадать, кто стал президентом компании, которая выросла из этой группы энтузиастов. Время шло, западные курсы продавались в десятках городов, устойчиво росли продажи. Пришло время решать, что делать дальше: оставаться дилерами западного и пока еще популярного продукта или, имея теперь деньги, высококвалифицированных

Глава 10. Организационные структуры

специалистов и инфраструктуру, создать свежий российский продукт. Выбор казался очевидным большинству высшего персонала, но это было не так -многие забыли, как «становятся президентами компаний в этой стране».

Президенту компании складывающаяся ситуация казалась угрожающей.

До этого момента проблем с целеполаганием не было, все понимали, что необходимо освоить западные технологии и заработать деньги. Дальше уже возникала проблема со стратегическим целеполаганием. Команда готова сделать рывок к новому продукту. Но руководят компанией люди, которые едва сумели освоиться с ролью дилера. «Небесная» и «земная» иерархии оказались «перевернутыми» по отношению друг к другу- Руководство демонстрировало буквально зоологическое неприятие по отношению к самой возможности развиваться дальше. Интриги, клевета, выволочки, скрытие и искажение информации и т.п. стало реальностью. Люди начали уходить. Как правило, это либо лучшие специалисты, либо те, кто просто не принимал для себя перспективу работать в условиях склок и напряжения. Основным внешним проявлением сложившейся ситуации был как раз страх высшего руководства делегировать хоть какие-то полномочия.

О каком делегировании может помыслить руководитель, если он чувствует духовное и экспертное преимущество многих своих ближайших подчиненных?

В такой ситуации выход один: отгородиться от них такими людьми, над кем чувствуешь хоть какое-то преимущество (мнимое или реальное).

Сейчас «все утряслось», люди смирились с перспективой продавать чужое. У этой истории будет грустный конец. Сейчас организация еще успешно продает западные курсы. Это объяснимо, российские разработки в области менеджмента еще «гуляют» в рукописях и в виде интенсивных семинаров, проводимых для высшего руководства российских компаний. Однако перспектива стать первой в истории России Школой бизнеса утрачена. Вместо этого - участь стать одним из сотни институтов, который предлагает западный продукт, единственное временное отличие которого от остальных в том, что он делает это несколько более грамотно и меньше искажает по недомыслию западные тексты из области управления.

Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь

Если «небесная» и «земная» иерархии совпадают относительно хорошо (они никогда не совпадают полностью), тогда не существует проблемы делегирования. Эта проблема - «болезнь» иерархии. Руководитель, обладающий духовным и экспертным преимуществом перед своими подчиненными, без страха и сомнения «делегирует». Это происходит настолько естественно, что подчиненные не замечают этого, как не замечают люди воздуха, которым они дышат. Если компания небольшая, это происходит в непосредственном общении. Как только компания начинает расти, руководитель формулирует принципы, которые не должны нарушать его подопечные. С этих пор заботой руководителя является выращивание принципов и контроль их ненарушения. Конкретные же решения и ответственность распределены по ступеням иерархии. В неестественной иерархии невозможно делегирование полномочий, оно представляется руководству «самоубийством» и, кстати, это правильно - это и есть самоубийство для них как руководителей. В естественных иерархиях проблема делегирования просто отсутствует.

Иерархично устроенные компании являются мощным средством достижения общественных целей. Люди - существа социальные, а социальный космос имеет иерархичную природу.

Чтобы понять, почему существуют организации, в дополнение к сказанному, необходимо ввести термин трансакционных издержек.

Как утверждают экономисты «невидимая рука» рынка достаточно хорошо регулирует совершение миллионов повседневных операций по обмену товаров и услуг на деньги и обратно (экономисты называют такие обмены трансакциями), «автоматически» определяя цену на любой товар или услугу. Отметим, что благодаря рынку, ежеминутно совершается великая магия кооперации и разделения труда между людьми. Казалось бы, и в организации труда по производству товаров можно воспользоваться рыночными отношениями обмена (трансакциями). Зачем же создавать организации?

Все дело в том, что всякая операция (трансакция) по обмену одной вещи на другую всегда чего-нибудь стоит. Чем примитивнее обмен, тем дороже. Например, в нашей стране сейчас очень распространен «бартер» - обмен товара на товар, минуя деньги. Не все руководители догадываются, что это очень дорогой вид обмена. Обмен посредством денег гораздо эффективнее, в этой ситуации владельцу товара достаточно найти покупателя, которому нужен его товар. А при бартере необходимо не только

Глава 10. Организационные структуры

найти того, кому нужен Ваш товар, но и чтобы его товар был нужен Вам. Поиски - это время, а время - это ценный ресурс.

Поэтому рыночные трансакции - это трансакции, совершаемые посредством денег и иногда заменяющих их ценных бумаг: акций, облигаций, векселей и т.п.

Несмотря на то, что рынок является достаточно развитой системой трансакций, трансакции все равно имеют свою стоимость. Чтобы сделать элементарную покупку, Вы определяете, в какой магазин Вы пойдете, выбираете там эту вещь, пытаетесь оценить качество, стараетесь понять, насколько надежен производитель и т.д. Все это Ваши издержки по совершению данной трансакции. Одни трансакции стоят дороже, например, покупка дачи, другие дешевле, например, покупка сигарет. Но важно одно, совершение любой трансакции ведет к издержкам.

Люди потому и создают организации, что они помогают им существенно снизить издержки, возникающие при совершении обменов (трансакций). Именно профессиональный, обладающий чувством иерархии, менеджмент позволяет снизить эти издержки.

Поэтому люди ведут себя «так неразумно», то есть они:

> создают организации и проводят в них большую и часто лучшую часть своей жизни;

> бесконечное число раз жалуются друг другу на несовершенство организации труда и несправедливость начальства и в то же время боятся потерять работу в этих организациях;

> потеряв работу, они опять стремятся в какую-либо организацию или создают свою;

> выйдя на пенсию, они не успокаиваются, вступают в новые организации: «клуб инвалидов умственного труда», «общество желающих получать пенсию полностью и в срок», в любые другие организации.

В организациях люди совместно что-нибудь производят: услуги или товары. Поскольку они работают совместно, они делят между собой все операции, которые необходимы, чтобы получить законченный продукт. Следовательно, им надо обмениваться результатами своего труда, то есть совершать трансакции. Менеджмент - тот мощный ресурс, который существенно уменьшает трансакции в организации по сравнению с рыночными обменами.

Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь

Благодаря наличию менеджеров в организации и определенных норм, по которым они действуют, у сотрудников организации отсутствует необходимость нести большую часть тех издержек, которые несет любой человек, который делает это в условиях рынка. Когда сотрудники одной организации передают друг другу, например, исходный материал для будущего товара, они избавлены от необходимости проверять благонадежность, профессионализм, платежеспособность своего коллеги и искать место, где совершится обмен. Все это обеспечивают менеджеры организации и правила (нормы), по которым люди взаимодействуют в этой организации. Вот почему люди так упорно создают организации и проводят большую часть жизни в них.

10.8. Модель развития организации

Менеджерам приходится иметь дело не только с отдельными работниками, но и с целыми группами. В большой группе действует так много социальных и психологических факторов, что их трудно даже просто выявить, уже не говоря о том, чтобы точно измерить степень их влияния на конечный результат. То же самое можно сказать и о бесчисленных факторах внешней среды, которые влияют на организацию, и о сложном потенциальном взаимодействии среды и организации, сложном настолько, что порой даже невозможно четко определить наличие этих отношений (см. рисунок 48).

Рисунок 48. Модель развития организации

Организация представляет собой живой организм и, как всякий организм, она должна родиться, развиваться, пройти через зрелый период и сойти со сцены жизни. Роли родителей, повивальной бабки и воспитателя в основном играет

Глава 10. Организационные структуры

предприниматель, тогда как менеджеры поддерживают здоровую жизнь организации в зрелый период и своевременную трансформацию стареющей организации в другое воплощение - новую организацию, которая сохранит весь потенциал, имеющийся в старой.

Когда мы говорим о деятельности и постоянном развитии организации, мы должны выделить три основные сферы, которые имеют самое непосредственное отношение к жизни организации:

Вход организации - это все ресурсы, делающие возможным существование и деятельность организации.

Это, прежде всего, окружение организации. Любая организация возникает и действует в обществе в том случае, если она отвечает каким-то потребностям этого общества. Выше мы старались показать, что организация нужна людям, чтобы снижать издержки обмена результатами индивидуальной деятельности. В свою очередь каждая конкретная организация удовлетворяет социальные группы в их определенных потребностях: еде, одежде, знаниях, развлечениях и т.д.

Для осуществления деятельности организация нуждается в духовных и материальных ресурсах: человеческих знаниях и приверженности делу, деньгах, оборудовании, информации. Эти ресурсы организация должна приобретать у общества, чтобы осуществлять свою деятельность.

Менее очевидным ресурсом является история организации, но этот ресурс (или его отсутствие) существенно влияют на судьбу организации.

Выход организации - это все те результаты (явные и скрытые), которые получаются в результате деятельности организации.

Какие, например, результаты получает общество! Товары или услуги? Какова ценность этих товаров и услуг? А насколько ухудшилось состояние окружающей среды в результате производства этого товара и услуги? И кто понесет издержки, если состояние окружающей среды действительно ухудшилось: сама организация или общество? На эти вопросы должны искать ответы менеджеры, если они хотят успеха своей организации.

Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь

Организация представляет собой удивительное переплетение интересов различных социальных групп - «групп влияния» этой организации и отдельных людей: собственников, менеджеров, специалистов, рядовых работников и «серых кардиналов». Менеджеры должны очень внимательно и умело следить за тем, что думают люди о своей работе.

И, наконец, необходимо понимать, что творится с отдельными людьми в организации. Не все люди входят в группы влияния, но даже те, кто входит в такие группы, могут иметь свои индивидуальные оценки происходящего и строить свои собственные планы в отношении организации. Если это люди авторитетные, они могут очень помочь или помешать развитию организации в зависимости от личных интересов.

Процесс трансформации — превращение «входа» организации в «выход».

Какие элементы определяют жизнь организации и делают ее способной превращать ресурсы, которые она имеет на входе, в результаты - на выходе?

Прежде всего - целеполагание. Насколько цели организации соответствуют потребностям общества? Это вопрос важный, но непростой. Вопросы целеполагания мы рассмотрим подробно в главе о целеполагании.

Если с целями у организации все в порядке, она близка к преуспеванию. Однако необходимо еще дойти до цели. Какой путь к цели выбрать? Чтобы не ошибиться, необходимо, чтобы в организации ключевые посты занимали люди, обладающие стратегическим мышлением. Цель одна, а путей к ней много, стратегия -это оптимальный путь к цели. Мы говорим о стратегическом мышлении, а не о конкретной стратегии, потому что в условиях быстро меняющейся ситуации (особенно в нашей стране), невозможно разработать единственно правильную стратегию на длительный период. Необходимо постоянно переопределять стратегию «на марше». Для этого нужна команда, обладающая стратегическим мышлением и владеющая инструментами стратегического планирования.

Мы уже говорили, что эффективная организация существенно снижает трансакции производственной кооперации людей. Но происходит это только тогда, когда в ней трудятся профессиональные менеджеры, которые как островки сознательной власти в океане бессознательной «невидимой руки» кооперации и разделения труда вносят гармонию и доверие в действия людей. Такие менеджеры не повисают «в воздухе», а представляют собой лидеров хорошо обученного персонала.

Глава 10. Организационные структуры

Персонал организации - самый дорогостоящий ее ресурс. Годы и годы уходят на выращивание эффективной команды, но стоит только упустить вопросы мотивации, стоит только высшим менеджерам «на минуту» утратить смысл осуществляемой деятельности, как персонал покидает организацию.

Правильно построенная структура организации имеет большое значение для успешного стратегического управления. Прежде всего, структура организации должна соответствовать стратегическим целям организации. Далее, структура организации должна соответствовать организационной культуре. Возраст рынка, на котором работает данная организация, также может влиять на тип структуры, который окажется оптимальным. Типы организационных структур влияют даже на структуру карьеры, об этом говорилось выше.

Технологический уровень бизнеса, который осуществляет организация, тоже определяет во многом успех дела. Это касается как технологии производства товаров или услуг, так и технологий, обеспечивающих основное производство. Например, информационные технологии оказывают сегодня существенное влияние на конкурентные преимущества осуществляемого организацией бизнеса. Все чаще мы обнаруживаем, что во многих деловых сферах информационные технологии определяют жизнеспособность бизнеса.