Студопедия

Главная страница Случайная страница

Разделы сайта

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Важнейшие направления изменений






Д. Бодди и Д. Бьюкенен (Baddy and Buchanan, 1992) показали, что проекты существенно различаются по двум направлениям: по значению преобразований для основной задачи компании (коренные или несущественные) и степени новизны для данного контекста (от новых до известных). Если на основе выделенных направлений мы построим систему координат, то получим четыре квадранта.

В квадранте 1 (см. рисунок 52) группируются новые, но несущественные с точки зрения основной задачи организации преобразования, что предопределяет относительную простоту их проведения. Изменения в квадранте 2 незначительны по отношению к основной задаче компании и уже встречались в ее практике. Менеджмент и сотрудники компании имеют определенную информацию об изменениях, относимых к квадранту 3, но они оказывают воздействие на основную деятельность компании

Изменения в квадранте 4 влияют на основную деятельность и существенно отличны от функционирующих в компании механизмов; их проведение сопряжено с наибольшими трудностями как в организационном, так и в техническом плане.

Рисунок 52. Основные направления изменений

По мере приобретения сотрудниками компании опыта в проведении изменении положение различных проектов в квадрантах может изменяться.


Глава 11. Воплощение стратегических изменений в жизнь

Ниже приведены иные важные характеристики нововведений.

Темпы. Возможно, агенты перемен делают (вынуждены сделать) ставку на скорость преобразований, а значит, они испытывают очевидный дефицит времени, отводимого на исследования, консультации или тестирование проектов. Другие компании предпочитают постепенные изменения, предваряя окончательное внедрение новых систем опробованием пилотных схем или тестированиями.

Изменение целей. Цели проектов могут корректироваться и в процессе планирования и на стадии реализации.

Отношение руководителей высшего звена. Огромное значение имеет отношение к изменениям руководства компании, ибо даже в тех случаях, когда оно, казалось бы, никак не участвует в работе по реализации проекта, высший менеджмент влияет на ход преобразований масштабом и согласованностью оказываемой поддержки.

Внешние связи. Успех многих проектов зависит от материальных или организационных изменений в сферах, находящихся за пределами проекта. Так, исполнителям может понадобиться помощь сотрудников других отделов или компаний, которые далеко не всегда являются сторонниками проводимых изменений.

Агент перемен (Администрирование)

Агент перемен - исполнительный менеджер, отвечающий за оперативные этапы перемен, планы, контроль исполнения и выявление возникающих «на марше» проблем.

Он действует как «катализатор» изменений в системе. Агенты перемен могут быть внутренними или внешними, но, как правило, они приглашаются со стороны. Основное преимущество внешних агентов перемен заключается в том, что они более объективны, так как обладают «реакцией зрачка» на те аспекты, которые уже не видны тем, кто «сидит в лодке», и наделены более разнообразным опытом, а также имеют возможность действовать независимо, без каких-либо политических связей с иерархией компании.

В крупных компаниях штатное расписание обычно предусматривает должность внутреннего специалиста по развитию деятельности, который поддерживает прямые контакты с менеджерами компании, содействуя постоянным переменам. Если при этом удается поддерживать постоянное обновление компании, становятся ненужными революционные изменения. Однако это редко удается.


Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь

Удачно продуманные агентом перемен политика и новые процедуры помогают реализации, внося «свежий ветер перемен», направляя действия, поведение, решения и методы работы в нужное русло. Особой его заботой становятся люди, которые недовольны отдельными элементами изменений или некоторыми подходами к их осуществлению и энергично защищают укоренившиеся процедуры.

Такой агент изменений необходим компании для того, чтобы слишком детальная регламентация изменений не смогла сковывать инициативу, но «смазывалась» в нужных местах и двигалась, преодолевая незначительные отклонения от задуманного. Иногда наилучшая политика в области реализации стратегии заключается в готовности предоставить полномочия подчиненным и дать им действовать так, как они считают нужным, если это имеет смысл и дает эффект. Благодаря наличию грамотного агента изменений, руководство компании может допустить полезный «системный хаос», который, как правило, приносит больше пользы, чем вреда.

Опытный агент изменений отслеживает динамику отношения людей к происходящему. Противники становятся горячими сторонниками. Кто был ничем, тот вдруг становится всем. Эта динамика, будучи отслеженной, является огромной энергией, а если ее не замечать, ситуация выходит из под контроля.

В связи с этим агент изменения должен профессионально владеть коммуникативными навыками и быть великодушным к человеческим страстям. Очень важно внимательно слушать то, что люди хотят сказать, и прежде всего понять, как человек пришел к своим убеждениям. Если ему удастся это сделать, он всегда сможет найти что-то объединяющее, какую-то позицию, отталкиваясь от которой, он успокоит одних и замотивирует других.

Здесь важна установка: не бывает ошибок, есть поучительный опыт. Ибо

если агент изменений будет указывать людям на ошибочность их представлений и предлагать свое толкование фактов, то вряд ли это приведет к сотрудничеству.

Известный системный принцип - развиваются системы, которые достаточно разнообразны. Поэтому в долгосрочном плане необходимо признание за различиями права на существование. Агент изменений обязан рассматривать их как неотъемлемый элемент, отображающий сложность ситуации.


Глава 11. Воплощение стратегических изменений в жизнь

Социальные дизайнеры, обладающие соответствующей квалификацией, выступая в качестве агентов изменений, поощряют содержательные конфликты для позитивного развития ситуации, связанной с изменениями, так как:

> вступая в процесс реформирования, всегда следует ожидать конфликтов, и если не поощрять содержательные конфликты, будут процветать коммунальные;

> когда люди сталкиваются с изменением, они нуждаются в возможности реагировать, выражать свои противоречивые чувства и вырабатывать свое собственное мнение по этому поводу и проверять его;

> важно сохранить неразрывность и преемственность традиций, умений и культурных особенностей.

Еще одна важная обязанность агента изменений. Планы и отчеты должны быть реальным отражением хода изменений, а не досадной «добавкой» высшему руководству. Речь идет о непростых требованиях:

1. Отчеты не должны содержать больше данных, чем это необходимо для получения надежной картины. Собранные данные должны отражать стратегически значимые результаты и симптомы потенциально важных тенденций.

2. Отчеты и данные следует поставлять ритмично: не слишком поздно, чтобы не опоздать с корректирующими действиями, и не часто, чтобы не перегружать систему.

3. Потоки информации и данных должны быть простыми и прозрачными. Высшему руководству должна быть ясна логика превращения данных в информацию.

4. Лучше, если аналитические записки будут прогнозировать «сюрпризы», а не просто выдавать информацию.

5. Вся информационная система должна иметь четкую адресацию.

Не менее важно отметить, чего не должен делать агент изменений.

1. Проводить многословные обсуждения, которые заканчиваются непонятно чем.

2. Участвовать в коалициях «мадридского двора», который всегда активизируется во время изменений.


Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь

3. Стремиться к достаточно хорошим решениям, оставив мысль об идеальных.

4. Самообольщаться насчет своей роли в проведении изменений.

5. Строить умозрительные предположения вместо того, чтобы просто спросить.

6. Быть непоследовательным.

7. Не признавать своих ошибок открыто.

8. Стремиться со стратегом обсуждать только хорошие новости с «места событий».

Рисунок 53. Этапы внедрения информационных технологий

1. Формирование ситуации заказа Проблемы: > Продвижение ERP

 

Типичным примером организационных перемен является внедрение информационных технологий. Ниже (рисунок 53) приводится перечень этапов внедрения сложных информационных систем. Хорошей командой внедрения ERP-системы считается та, которая на 2/3 состоит из сотрудников клиентской организации. При этом динамика загрузки членов команды от поставщика системы и от заказчика на разных этапах отличается.


Глава 11. Воплощение стратегических изменений в жизнь

> Оценка масштабов

> Цели и параметры проекта

> Кто внедряет?

> Техническое задание и договор Ключевые роли:

У Лидер-консультант поставщика ERP

> Продавец ERP

> Клиент (ЛПР)






© 2023 :: MyLektsii.ru :: Мои Лекции
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
Копирование текстов разрешено только с указанием индексируемой ссылки на источник.