Команды как инструмент сервисного обслуживания

В основном производственном процессе фирмы по оказанию услуг часто применяется идея команды. Такие команды называются полу автономными, самоуправляемыми группами или производственными участками. Вводя эти команды, организация отдаляется от тэйлористской модели производственной организации. Команды получают ответственность за весь комплекс производства продукта или обслуживания или же за значимую его часть. Члены команды учатся выполнять все задачи или важнейшую часть задач. Задачи интегрируются и/или вводится ротация членов команды. Команды также назначаются ответственными за решение косвенных задач, например составление графика работы, контроль качества, техническое обеспечение и распределение заказов.

Такие команды имеют ряд преимуществ:

> Значительно снижается гнет контроля. Большое число операций контролируется прямо при их выполнении, что, в свою очередь, означает, что проблемы будут решаться непосредственно там, где они возникают, без вмешательства руководства. Таким образом, существенно снижается размер административной работы.

> Возрастает гибкость, так как при работе в единой команде легче вводить новые виды продукции, чем перестраивать всю производственную линию. Время простоя между функциями и операциями снижается, так что длительность производственного цикла выполнения заказа также уменьшается. Более того, небольшие партии выпускаются гораздо быстрее. Таким образом, не только обслуживание клиентов ускоряется, но также снижаются объемы запасов.

> Мотивация для выполнения процессов повышается, так как простые задачи, на которые разбита работа в бюрократическом механизме, объединяются в более значимые и сложные. Переход ответственности на уровень цеха и интеграция процессов мыслительных и исполнительных создают перспективную возможность для формирования внутри организации стиля партисипации, соучастия сотрудников в процессе принятия решения; этот стиль в большей степени соответствует демократическим ценностям, существующим и вне организации.

Глава 8. Бизнес-команды

Существуют и другие классификации типологии команд. В качестве примера приведу классификацию, предложенную Хэкменом (см. Таблицу 7).

Таблица 7. Классификация групп Дж. Хэкмена и связанные с ними риски и возможности

Классификация «не гениальная», но она отражает важную истину, о которой Хэкмен, видимо, не подозревает - «команда» может возникнуть повсюду, даже среди гладиаторов, конкурирующих друг с другом за выживание.

Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь

8.3. Издержки, связанные с командным стилем работы

Существует несколько проблем, связанных с командной работой. Лидер должен уметь идентифицировать симптомы этих проблем для того, чтобы команды решали проблемы, а не создавали их.

Одной из таких проблем является огруппленное мышление. Суть его в следующем. Чем более близки члены команды между собой по своим данным (квалификации, ценностям и т.п.), тем большие удовлетворение и сплоченность они будут демонстрировать. В результате команда может превратиться в элитарное и скрепленное круговой порукой сообщество, которое начнет требовать конформизма от своих членов. Консенсус и гармония проявляются в такой степени, что нежелательные идеи, данные или информация умышленно игнорируются данной командой.

Существует ряд признаков, позволяющих идентифицировать наличие «огрупленного мышления»:

> Иллюзия неуязвимости. Будучи разделяемой большинством или всеми членами команды, она может вселять в членов команды чрезмерный оптимизм. Такое состояние команды с одной стороны снижает творческое напряжение, а с другой - поощряет неоправданный риск в принятии решений.

> Коллективное стремление к приукрашиванию действительности с тем, чтобы игнорировать факты, способные поколебать взгляды членов команды. Это происходит часто тогда, когда команда уже имела в прошлом хорошие результаты и ее собственная репутация является теперь предметом забот членов команды.

> Гипертрофированная приверженность нормам команды, вплоть до прямого давления на ее членов и появление самозваных «блюстителей нравов». Лидеры иногда сталкиваются с такой проблемой, как необходимость усиления личной ответственности в противовес стремлению к командному консенсусу и решению проблем в условиях взаимозависимой нечеткой ответственности. Граница между сплоченностью и конформизмом достаточно условна. Чем более близки члены команды между собой по своим данным (происхождению, квалификации, ценностям), тем большие удовлетворение и сплоченность они будут выражать. Сплоченность может незаметно выродиться в конформизм. К сожалению, команда может

Глава 8. Бизнес-команды

превратиться в элитарное и скрепленное круговой порукой сообщество, которое будет требовать конформизма от своих членов и действовать по принципу «Мы, все правильно оценивающие и понимающие и они, не понимающие нас».

> Представления о лидерах противной стороны как о слишком порочных или не умных. Синдром любой сложной закрытой системы, которая непременно будет деградировать. Этот синдром - прямая противоположность установке: «в своем отечестве пророка нет». Известно положение системного подхода о том, что развиваются только открытые системы (открытые для критики, для оппонирования, для новых идей, для сотрудничества и т.д.). Когда команда перестает учиться у окружения, это уже тяжелая болезнь.

> Снижение порога ответственности за последствия от принимаемых решений. Недостатком командного подхода является то, что команды могут выработать всех устраивающие, а не новаторские варианты решения проблем. Причины этого заложены в самом командном подходе, когда решение проблем является результатом группового обсуждения, нередко стремящегося к усредненной точке зрения и отбрасыванию крайних, в том числе, возможно, и нетривиальных, вариантов решения.

> Снижение порога индивидуальной критичности в оценке отклонений от показного группового консенсуса. Многие думающие менеджеры отмечают как тревожные ситуации всеобщего согласия по сложным вопросам. Эти ситуации могут возникать, когда личные сомнения участников мыслительной работы приглушаются мнимым или поверхностным общим согласием.

Очевидно, что в тех случаях, когда команда ведет себя так, как будто для нее не существует ни ограничений, ни законов, когда ее члены рассчитывают на поддержку любых своих действий, она больна, а «болезнь» надо лечить.

Одно из наиболее эффективных средств борьбы с огруппленным мышлением -введение в команде должности конструктивного критика предлагаемых идей.

Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь

Это может быть привлечение в команду «свежих» членов или просто приглашение на совещание «продвинутых зрителей», которые ничего не связывает с этой командой. Иногда помогает введение принципа отложенного решения, когда принятие окончательного решения происходит только после того, как участники группы получили достаточное время для его анализа.

Командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется найти быстрое решение. В некоторых ситуациях на получение решения командой требуется больше времени, чем на принятие решения отдельным лицом, так как в случае командной работы предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению.

Безусловно, подход, базирующейся на построении команды, не является универсальной панацеей от всех организационных бед. Для него также характерны неизбежные теоретические противоречия, сложности в реализации и дилеммы. Многим из нас, находящимся во власти ценностей индивидуализма, трудно приучить себя думать и работать в командном стиле.

Если человек по каким-то причинам не оценил позитивно перспективу командной работы, он будет предпринимать скрытые и явные действия, мешающие зародиться командному духу. Среди таких действий можно отметить:

> Создание препятствия или трудности на пути предложений или идей других, без выдвижения альтернативных предложений или разумных аргументов.

> Способствование уходу дискуссии от вопросов, в которых позиция такого человека уязвима.

> Монополизация дискуссии в команде, использование групповых процессов для удовлетворения личных властных амбиций.

> Стремление «переиграть по очкам» других участников работы для укрепления собственного статуса.

> Заострение внимания на несущественных деталях и недостатках в работе.

Это список, естественно, открыт.

Кроме того, нам часто приходится иметь дело с унаследованной, уже сложившейся, а не созданной с нашим участием командой.

Глава 8. Бизнес-команды

Все эти противоречия и дилеммы необходимо иметь в виду при создании команд.

Существуют и общеорганизационные проблемы, связанные с созданием команд внутри компаний. Участие сотрудников в реализации проекта на принципах командообразования ограничивает права функциональных менеджеров, что приводит к возникновению проблем управления и контроля.

Эффективность работы команды растет медленно, годами, но «обрушиться» она может практически мгновенно. Например, весьма отрицательно влияют на показатели производительности команд необоснованные изменения в ее составе, переводы сотрудников и т.п.

Ниже итоги наших рассуждений приведены в виде круговой диаграммы, отражающие симптомы огруппленного мышления (рисунок 31).

Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь