В жизнь

Глава 7.

Диагностика корпорации

на способность к стратегической

инициативе

Диагностика - это начало

организационных изменений,

а не подготовка к ним

Любая компания возникает и успешно действует в обществе в том случае, если она отвечает каким-то потребностям этого общества.

Для осуществления своей деятельности компания нуждается в духовных и материальных ресурсах: знаниях, деньгах, оборудовании, информации. Эти ресурсы компания должна приобретать у общества или создавать сама.

Все свои ресурсы компания должна оценивать на наличие, доступность по цене, адекватность и т.п., поскольку ресурсы всегда ограничены. Процесс оценки внутренних ресурсов является важной частью диагностики всей ситуации, в которой действует компания.

Глава 7. Диагностика корпорации на способность к стратегической

инициативе

Необходимо понимать, что творится с отдельными людьми в компании, и это, может быть, самое главное в ситуации, когда предстоят важные стратегические инициативы. Не все люди входят в группы влияния, но те, кто входит в такие группы, могут иметь свои индивидуальные оценки происходящего и строить свои собственные планы в отношении компании, в которой они работают. Те, кто остался за пределами групп влияния, могут войти в группы, которые возникнут в компании, если определенному количеству людей предстоящие изменения будут казаться угрозой привычному ходу вещей.

Для достижения намеченных целей необходимо, чтобы структура компании, персонал и технологии соответствовали этим целям. Все это требует тщательного анализа. Если даже высший персонал убежден в том, что с этими элементами компании все в порядке, при пересмотре целей необходимо с новых позиций взглянуть на возможности компании.

Выше, когда мы обсуждали SWOT-анализ, мы обращали внимание на слабые и сильные стороны компании. Сейчас предстоит взглянуть на внутренние ресурсы компании более детально.

7.1. Введение в организационную диагностику

Для начала необходимо сделать ряд уточняющих замечаний в отношении понятия организационной диагностики. На мой взгляд, еще бытует в научной литературе (и самая современная профессиональная литература Запада не исключение) несколько заблуждений относительно диагностики, которые стоит обсудить в самом начале этой главы.

1. Существует устойчивое представление о том, что диагностика как таковая предшествует изменениям в организации. По моему мнению, это заблуждение. Истоки этого заблуждения лежат в представлениях об организации как механистической системе. Действительно, когда сложное техническое сооружение проходит диагностику, оно остается тем же, чем было до диагностики. Иное дело социальная система: сама диагностика вызывает в этой системе изменения еще до того, как мы их спланируем, проанализировав результаты диагностики.

Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь

Более того, изменения, которые вызваны самим фактом диагностики, интереснее с точки зрения понимания состояния компании, нежели те данные, которые собраны специально запланированными диагностическими процедурами. Начав диагностику, мы уже изменяем компанию.

Диагностика и «сбор данных» - это не одно и то же. «Данные» означают упорядочивание фактов. «Диагностика» - придание фактам смысла, веса, расстановка приоритетов и определение взаимоотношений между фактами, включая и те, которые вызваны самой диагностикой.

Результатом диагностики являются уже не «данные», а «информация» как основа для принятия решений.

2. Второе мое возражение относится к расхожему утверждению: «факты -упрямая вещь». Факты - упрямая вещь только в глазах упрямых (т.е. лишенных гибкости) людей.

Посмотрим на это утверждение сквозь призму метафоры.

Ценители искусства как-то обратили внимание Пикассо на то, что нарисованный им портрет мало похож на живую модель, с которой он был сделан. «... Ничего, она скоро станет похожей на свой портрет», - ответил художник. Самое удивительное, что так потом и произошло.

S Что увидел Пикассо из того, что не видели другие?

S Почему больше никто не видел этого?

S Это прогноз, или он увидел сущность, а другие видели случайное?

S А может быть, нарисовав портрет, он «указал» модели ее настоящую природу и тем самым вернул ее «к себе»?

Так что же считать «фактом»? То, что видел художник, или то, что видели другие?

Чтобы сделать хорошую диагностику состояния компании, необходимо помнить, что факты никакая не упрямая вещь, и постоянно задавать себе вопросы, которые выделены выше.

Глава 7. Диагностика корпорации на способность к стратегической

инициативе

Важно ответить на вопрос, что, собственно, мы хотим увидеть благодаря диагностике. Это могут быть:

1. Некоторые факты, которые что-то говорят нам о данной компании. Мы
выяснили выше, что когда мы пытаемся осмыслить действительность с
помощью набора фактов, за этим всегда стоит (может быть не всегда явно)
некоторая наша установка. Разумно поэтому сделать следующий вывод -
стоит нам сменить установку, и одни факты исчезнут, другие появятся, а
третьи будут противоречить той диагностической картине, которую мы перед
этим нарисовали. Факты НЕ говорят сами за себя.

Фактами оперируют люди, а у этих людей могут быть различные цели, различные ценности и различные представления о том, какие события из жизни компании считать фактами существенными, а какие второстепенными. Чтобы нарисовать относительно глубокую картину того, что происходит в компании, необходимо выполнять, как минимум, две вещи:

> терпеливо собирать и анализировать наборы фактов, которые «составлены»
различными людьми в компании (выразителями существующих групп
влияния);

> систематически рефлексировать свои собственные усилия по сбору фактов.
Как минимум, необходимо внимательно просмотреть список собранных

данных. Нет ли среди них:

а) оценочных суждений вместо данных;

б) домыслов или предположений;

в) данных, которые не имеют отношения к анализируемой ситуации.

Выбросить их, если такие «данные» обнаружатся в списке, и указать причину (а, б или в)⁴⁴.

2. Мнения людей о том, что происходит в компании. При этом «мнение» хоть
сколько-нибудь будет полезным для руководителя, если он сумеет:

а) посмотреть на эти мнения сквозь «призму» позиций и интересов людей, которые высказали их;

Подробнее об этом см.: Труды Методологических семинаров СД-группы. Выпуск 3. Инструменты

стратегического развития организаций. /Под ред. A.M. Долгорукова. 2001. ________________________

Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь

б) отделить неискренние мнения и при этом понять, почему люди неискренни в
своих мнениях;

в) оценить «диагностические» возможности конкретного человека.

3. Оценку того, что, по мнению этих людей, происходит в компании. За оценками людей так или иначе скрываются ценности людей, то есть один из тех ресурсов компании, который определяет судьбу компании в целом. Другими словами, работая с конкретными оценками состояния дел в компании, руководитель получает возможность лучше понять ценности людей, с которыми предстоит воплощать стратегию в жизнь. Это понимание ценностей людей - едва ли не самый главный результат диагностики.

4. Свое собственное отношение ко всему этому. Тот, кто имеет практику нововведений в компаниях, знает, как бывает трудно остаться беспристрастным, не отождествляя себя ни с одной из «партий мадридского двора», пройти через многочисленные испытания и довести дело до конца.

5. Понять и выработать правильный в данных условиях путь создания общей картины происходящего у команды. Если этого не происходит, команда не готова к трудному переходу в новое состояние.