Алгоритм применения КСГ

Когда список составлен, можно переходить к построению двумерных матриц, придерживаясь следующего алгоритма:

1. Составить список компаний, которые будут подвержены анализу.

2. Выбрать наиболее важную пару дифференцирующих компании характеристик, например: «Цена» и «Асортимент».

3. Установить шкалу значений данных характеристик. Как правило, это ранговая шкала.

4. Нанести анализируемые компании на двумерный график соответственно значениям характеристик (рисунок 14).

5. Компании, которые оказались рядом в этом двумерном пространстве, объединяются в одну стратегическую группу. Каждая такая группа компаний обносится окружностью, радиус которой пропорционален доле этой группы в общем объеме выручки от продаж в отрасли.

6. Процедуры 2-5 повторить несколько раз, меняя пары характеристик.

7. Произвести сравнительный анализ двумерных графиков, чтобы установить Стратегические Группы по многомерному основанию. Та группа компаний, состав которой оказался относительно устойчивым в различных двумерных пространствах и которая является наиболее близкой по своим характеристикам к Вашей компании, должна быть подвергнута дальнейшему более детальному анализу.

8. Теперь надо решить, что делать со своей компанией. Очевидно, что чем теснее компании «прижаты друг к другу», тем сильнее между ними конкуренция. Компании, которые оказались в гордом одиночестве, не ведут острую конкурентную борьбу. Другое дело, что среди них есть, наверное, аутсайдеры и лидеры. Вопрос, куда на этой «карте» направить свою компанию.

Рисунок 14. Карта стратегических групп

Правила и соглашения, позволяющие эффективно применять КСГ

Для успешной работы с КСГ необходимо соблюдать ряд правил и соглашений, которые перечислены ниже:

> Переменные, которые берутся в качестве пары, задающей двумерное пространство, должны быть относительно независимыми переменными по отношению друг к другу. Если, например, характер товара таков, что рост цены напрямую связан с качеством и разнообразием послепродажного обслуживания, построив на основе этих двух характеристик двумерную матрицу, Вы обнаружите, что все компании «выстроились в линейку» по диагонали графика. От такой информации мало проку. Эти обе характеристики могут «замещать» одна другую в анализе, то есть любую из них можно взять в качестве составляющей, а от другой отказаться, заменив ее на более информативную переменную.

> Выбранные переменные должны на самом деле устанавливать различия между компаниями. Существуют ведь переменные, по которым компании практически неразличимы. Это как раз часто такие характеристики, которые по признанию большинства специалистов, в этой отрасли являются важными. Поэтому, со временем, многие компании «выравниваются» по данной характеристике.

> Если информация по разным компаниям собрана в различных шкалах измерения, правильнее огрублять количественную шкалу до порядковой,

Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера

нежели «обогащать» порядковую до количественной, делая допущения, которые нельзя проверить. Как правило, шкала рангов является вполне эффективным уровнем измерения при использовании данного инструмента.

> При использовании этого инструмента может появиться искушение
смотреть на позиционирование стратегических групп как на статическое
явление. Правильнее смотреть на все это как на динамическую систему.
Для этого, имея уже КСГ, необходимо собрать сведения и поразмышлять о
следующих вещах:

S какие стратегические группы являются «сверхновыми созвездиями»,

поэтому еще долго не распадутся; S какие стратегические группы скоро начнут распадаться, поскольку в

их состав входят операторы, которые уже нацелились на то, чтобы

перейти в другую группу; ^ каким будет пространство матрицы, например, через пару лет.

Результаты размышлений можно изобразить на матрице в виде

стрелок, плюсов и минусов, вопросительных и восклицательных

знаков и ключевых слов.

> Держите эту карту всегда под рукой.

6.6. Профиль основных конкурентов

Когда КСГ у Вас в руках, можно воспользоваться другим эффективным инструментом стратегического управления, который разработан консультантами по управлению Группы Социального Дизайна. Этот инструмент называется «Профиль Основных Конкурентов» (ПРОК) и используется для определения стратегического поведения конкурентов и прогноза их ближайших намерений.

На рисунке 15 Вы видите пять базовых шкал, по которым определяется стратегический профиль конкурентов. Данные шкалы не являются количественными и носят, скорее, качественный характер.

³⁷ Труды Методологических семинаров СД-группы. Выпуск 1. Методология социального дизайна. /Под
ред. A.M. Долгорукова. 1996. ______________________________________________________________

Рисунок 15. Профиль Основных Конкурентов (ПРОК)

Алгоритм применения ПРОК

Ниже кратко описан алгоритм применения этого инструмента и самые необходимые комментарии.

1. Для начала необходимо определить профиль своей компании, последовательно отметив на шкалах положение своей компании. Понятно, что, например, стратегическую цель Вы указываете такой, как она представляется в данное время, хотя анализ конкурентов с помощью этого инструмента, возможно, приведет Вас к корректировке собственных намерений.

2. Определить профили основных своих конкурентов. Внимание! Основными конкурентами могут оказаться не обязательно те компании, которые находятся близко к вам на карте КСГ. Если Вы задумали стратегию, которая динамично «переведет Вас из одной точки КСГ в другую, кто «станет на Вашем пути»? Ответ не очевиден.

Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера

3. Еще раз подумать о своих намерениях: оставаться ли в своей группе (КСГ) или «перекочевать» в другую, радикально изменив свое стратегическое положение.

4. Наметить желаемый профиль своей компании и выделить его другим цветом на бланке ПРОК.

5. Принять решения по первоочередным мероприятиям, связанным с намеченным для своей компании профилем. Одним из разумных мероприятий является осуществление SWOT-анализа, позволяющего оценить свои слабые и сильные стороны, связанные с намеченной стратегией, а так же возможности и угрозы, которые встанут на этом пути.