SWOT-анализ. Выше мы занимались инструментами, которые позволяют определить конкурентную ситуацию в отрасли

Выше мы занимались инструментами, которые позволяют определить конкурентную ситуацию в отрасли. Далее необходимо оценить боле внимательно слабые и сильные стороны компании, а также возможности и угрозы, которые могут ее ждать в будущем. Широко известным методом такой оценки является SWOT-анализ (англ. SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats).

Этот метод как бы сшивает пространство способностей компании и внешнего пространства возможностей. В этом смысле компания выступает определенного вида подсистемой некоторой системы, олицетворяющей внешнее окружение, в котором компания и осуществляет свои стратегические инициативы.

Методология использования этого инструмента предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, и после этого установление взаимосвязей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера

Алгоритм применения SWOT-анализа:

1. Еще раз сосредоточить свое внимание на формулировке цели. Приступая к работе, необходимо ясно представлять себе цели, в соответствии с которыми | определяются слабые и сильные стороны, а также возможности и угрозы. Не бывает «слабых сторон вообще», «угроз вообще». То, что является сильной стороной при достижении одной цели, может оказаться слабостью для | преследования другой цели. Другое дело, что SWOT-анализ, как и любой другой анализ, может привести к переопределению целей.

2. Составить список сильных сторон компании. Эти сильные стороны могут касаться технологии, персонала, уникального товара или услуги, каналов сбыта и так далее.

3. Составить список слабых сторон компании.

4. Со списками слабых и сильных сторон необходимо проделать определенную аналитическую работу. Дело в том, что среди всех этих характеристик есть два типа:

Качество - это нечто, принадлежащее объекту анализа самому по себе, то есть не вытекающее из отношений этого объекта с другими объектами. Например, ноу-хау, разработанное в этой компании и принадлежащее ей.

Свойство - это нечто такое, что проявляется во взаимодействии объекта с другими объектами. Например, наличие дешевых источников сырья - это свойство, а не качество, оно вытекает из отношений с поставщиком этого сырья. Следовательно, оно неподвластно (или не совсем подвластно) данной компании. Оно зависит и от поставщика и может однажды «улетучиться» по его воле.

Дело в том, что качества в большей степени подвластны руководству компании, а вот свойства зависят еще и от окружения и легко могут поменять свой «знак».

5. Далее необходимо ранжировать сильные и слабые стороны, выделив среди них: «жизненно важные», «важные» и «второстепенные». Дальнейшему анализу подвергаются, как правило, жизненно важные характеристики.

6. Прошедшие аналитическую обработку и отобранные сильные и слабые стороны нумеруются, каждая в своем списке, и заносятся в специальную матрицу (рисунок 21).

Рисунок 21. Матрица SWOT-анализа

7. Составляется список возможностей, которые открываются для компании,
исходя из предыдущего анализа отрасли, позиционирования стратегических
групп и иных соображений. Например:

> выход на новые рынки или сегменты рынка;

> увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

> вертикальная интеграция;

> возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

> ускорение роста рынка, и т.п.

8. Все характеристики нумеруются, после чего все они заносятся в специальную двумерную матрицу (рисунок 22). Для удобства в поле матрицы заносятся только номера высказываний о возможностях.

9. Для успешного анализа окружения организации важно не только уметь вскрывать возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения актуальности или степени влияния на стратегию организации.

Приблизительно одна треть из выявленных возможностей, которая попала в зону, отмеченную на рисунке пунктиром, заносится в матрицу SWOT-анализа, в соответствующее место (рисунок 21).

Рисунок 22. Матрица актуальности открывающихся возможностей

10. Составляется список возможных угроз, например:

> возможность появления новых конкурентов;

> рост продаж замещающего продукта;

> неблагоприятная политика правительства;

> рецессия и затухание делового цикла;

> изменение потребностей и вкуса покупателей;

> неблагоприятные демографические изменения и т.п.

Глава 6. Инструменты стратегического управления

11. Выявленные угрозы также заносятся в матрицу актуальности угроз (рисунок 23)

Рисунок 23. Матрица актуальности угроз

12. Так же как и в случае с возможностями, приблизительно одна треть угроз попадает в матрицу SWOT-анализа (рисунок 21).

13. На этом этапе начинается очень ответственная работа. На пересечении блоков полностью заполненной матрицы образуется четыре поля: (I, II, III, IV).

На каждом из этих полей стратег должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые важны в стратегическом отношении (то есть для каждой возможной парной комбинации надо ответить на вопрос: какую проблему надо решить, чтобы возможность стала реальностью, а угроза нейтрализовалась или уменьшилась). Тщательная работа над п. 13 позволяет классифицировать проблемы.

Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера

I. Ключевые проблемы (проспективные проблемы). В отношении тех пар, которые составляют поле (I), следует проявить особое внимание. Умная стратегия - это скорее использование открывающихся возможностей (естественных перспектив) для имеющихся сильных сторон, нежели «сопротивление» судьбе, то есть борьба с угрозами. Поэтому данное поле является «базовой площадкой» для того, чтобы разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации с целью получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

П. Проблемы, которые ведут к нетривиальным решениям (проблемы-эвристики). Те пары, которые оказались на поле (II) - способны на самые неожиданные сюрпризы. Прорывные идеи часто появляются именно здесь, когда некоторая «слабость», будучи переосмысленной стратегом, предстает как радикальное преимущество перед конкурентами в свете открывающихся возможностей (неожиданные перспективы). Пройдет время, и «все» это увидят, однако в эту минуту это поле прорывных идей. Стратегия должна продумываться таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться переосмыслить имеющиеся в организации слабости. Это поле пригодно для медитации, которая действительно может помочь взглянуть на свои собственные представления иными глазами.

III. Ретроспективные проблемы (проблемы-ловушки). Пары, находящиеся на поле (III), часто представляют для неопытных стратегов подобие «интеллектуальной ловушки». Тем более что учебники по стратегическому планированию «помогают» им в этом. Попадая на это «минное поле», стратег начинает ломать голову над тем, как ему выжить на этом поле, и поэтому редко выживает. Минные поля правильнее обходить, поручая специалистам их разминировать, когда для этого создадутся предпосылки. Долгие размышления над слабостями и угрозами порождают пессимизм и комплекс неполноценности. Это не пустые слова. Мои наблюдения стратегических усилий реальных компаний показывают, что стратегическое управление в своей сущности как бы противоположно бесконечному и бесперспективному «улучшению своих слабостей перед лицом угроз». У хорошего стратега его преимущества и видение открывающихся возможностей должны многократно перекрывать его слабые стороны, а угрозы не должны поспевать за стратегом. Это поле матрицы - поле обреченных «осаждать крепости».

Глава 6. Инструменты стратегического управления

IV. Проблемы для «подчиненных» («заместителей»). Если пара находится на поле (IV), то стратегу обычно рекомендуется использовать силы организации для устранения угрозы. На мой взгляд, это не очень умно. Здесь правильнее говорить об избежании угроз, смягчении их действия, нейтрализации. Если стратегу пришлось использовать свои ресурсы для сопротивления настигшим его угрозам, это скорее ошибки в стратегии или отсутствие квалификации в стратегическом управлении, нежели сама стратегия. Возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ею воспользуется конкурент, тогда как удачно предотвращенная угроза может открыть дополнительные возможности.

Правила и соглашения, позволяющие эффективно применять SWOT-анализ

1. Надо оставить всякие попытки сдерживать свое воображение и воображение подчиненных, участвующих в работе, связанной с генерацией слабых и сильных сторон, возможностей и угроз. Если на начальном этапе постоянно «включать цензора», Ваше сознание будет генерировать «мыслительный шлак» (расхожие предрассудки, красивые, но бесполезные концептуальные конструкции, списки «слабых сторон» из плохих учебников, поверхностные умозаключения, и т.п.). Необходимо открыть канал для всего этого вздора, чтобы добраться до сути. Интересных мыслей в итоге будет не так много, но если Вы сумеете их «узнать» среди интеллектуального мусора, успех обеспечен.

2. Если во время работы одна и та же характеристика попала одновременно и в список сильных сторон и в список слабых (в групповой работе это бывает сплошь и рядом), обратите на нее особое внимание. Возможно, это «точка» вхождения в прорывную идею.

3. Если этот метод применяется в командной работе, что часто бывает при реальной работе над стратегией, тогда используются другие способы ранжирования возможностей и угроз. Например, применяются легко перемещающиеся бланки, которые прикрепляются к ватману (по аналогии с методом «Метаплан»).

Подробнее об этом и других методах стратегического управления в: Труды Методологических семинаров СД-группы. Выпуск 3. Инструменты стратегического развития организаций. /Под ред. A.M.

Долгорукова, 2001. ________________________________________________________________________

Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера

Самое важное замечание. Если рассматривать в качестве «слабых сторон» те стороны, которые принято считать всегда слабыми, а в качестве «угроз» те факторы внешней среды, которые принято большинством менеджеров считать угрозой, тогда SWOT-анализ не приведет к прорывным идеям. Результаты такого анализа обрекают Вас, в лучшем случае, на некоторое улучшение положения компании в отрасли. Прорывных идей можно ожидать только в том случае, если вспомнить, что «всякая медаль имеет две стороны». Иными словами, прорывные идеи рождаются у тех стратегов, которые сумели «прорваться» сквозь предрассудки своих современников и взглянуть на «слабую сторону», как на сильную, на «угрозу», как на неожиданно открывающуюся удивительную возможность.

Ниже я приведу список слабых и сильных сторон, возможностей и угроз⁴². Подобные списки, как правило, более «обильные», кочуют из учебника в учебник, польза от таких списков сомнительна по выше изложенным причинам. Но я надеюсь на благоразумие читателя.

Потенциальные внутренние сильные стороны:

> основная компетентность в ключевых областях;

> адекватные финансовые ресурсы;

> высокая репутация у потребителей;

> признанный лидер рынка;

> хорошо продуманные стратегии в функциональных областях;

> возможности использования эффекта масштаба;

> защищенность (хотя бы в некоторой степени) от конкурентного давления;

> собственная технология (защищенная правом собственности);

> преимущество в издержках;

> лучшая реклама;

> умелое совершенствование продукции;

> хорошее управление;

> лидирующая позиция на кривой опыта;

> большие производственные возможности;

> большой технологический опыт;

> прочее.

⁴² Томпсон А. А., мл., Стрикленд III А. Дж.. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации. -
М: Инфра-М, 2000. _________________________ *_____________________________

Глава 6. Инструменты стратегического управления

Потенциальные внутренние слабые стороны:

> отсутствие четкого стратегического направления;

> устаревшие основные фонды;

> недостаточная прибыль из-за...;

> отсутствие грамотного и дальновидного руководства;

> отсутствие определенного опыта и компетентности;

> слабая реализация стратегии;

> множество внутренних оперативных проблем;

> отставание научных исследований и разработок;

> слишком узкий ассортимент;

> низкая рыночная репутация;
^ слабая сеть распределения;

> недостаточный опыт в области маркетинга;

> невозможность финансирования необходимых изменений в стратегии;

> более высокие общие удельные издержки, чем у конкурентов;

> прочее.

Потенциальные внешние возможности:

> способность обслужить дополнительные группы потребителей или проникнуть на новые рынки или их сегменты;

> возможность расширить ассортимент продукции для удовлетворения запросов потребителей в более широком диапазоне;

> способность переносить опыт и технологическое ноу-хау на новую продукцию или бизнесы;

> интеграция вперед и назад;

> преодоление торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках;

> хорошие отношения с фирмами-конкурентами;

> способность к быстрому расширению производства при росте спроса на рынках;

> создание новых технологий.

Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера

Потенциальные внешние угрозы:

> появление нового конкурента с низкими издержками;

> рост продаж изделий-заменителей;

> замедление роста рынка;

> неблагоприятное изменение курсов иностранных валют и политики иностранных правительств в области внешней торговли;

> дорогостоящее ужесточение технических требований;

> уязвимость перед спадом или депрессией;

^ рост рыночной власти потребителей или поставщиков;

> изменение потребностей или вкусов потребителей;

> неблагоприятные демографические изменения;

> прочее.

Менеджеры компании могут дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой находится их бизнес.

6.11. Метод генерации идей «Мозговой штурм»

Использование инструментов, в основе которых лежит рациональность, нередко ведет к тому, что сознание менеджеров «зацикливается на исхоженных тропах» (привычных списках стратагем, известных решениях и т.п.). Чтобы разморозить воображение менеджеров, в групповой работе часто применяется метод мозгового штурма. Ниже я приведу краткое описание правил его применения.

Базовые положения:

1. Профессионализм в любой области, как правило, имеет один существенный изъян. Чем профессиональнее человек в какой-либо области, тем крепче его мышление сковывает «внутренний цензор», который не позволяет ему вырваться из привычной картины профессионального мира, в котором он живет. Внутренний цензор не позволяет соединиться в мыслительном акте двум вещам: профессиональным знаниям в определенной области и «наивному» (новому) непривычному взгляду на привычный мир.

2. Главное преимущество групповой работы над индивидуальной состоит в том, что она позволяет получать «прибавочный продукт» за счет достижения и использования так называемого синергетического эффекта, при котором

Глава 6. Инструменты стратегического управления

результаты работы группы превышают простую сумму результатов ее

отдельных членов.

Это преимущество практически невозможно реализовать, когда в группе много

специалистов и группа не представляет собой органичную команду. Каждому

участнику такой работы внутренний цензор «советует вести себя прилично» с

точки зрения профессионального цеха, то есть говорить только правильные

вещи. Эта ситуация и ведет к тривиальным мыслям и рутинным рассуждениям.

Две выше названные причины являются основными факторами отсутствия

глубоких (прорывных) идей у «законченных» профессионалов. Мозговой

штурм задуман как метод, который позволяет устранить действие этих

факторов.

Последовательное соблюдение правил проведения мозгового штурма

позволяет достигнуть хороших результатов. Участники взаимодействия входят

в своеобразный психологический резонанс друг с другом, они чувствуют себя

комфортно и уверено, их активность повышается, и происходит качественный

скачек в результативности. Синергетический эффект достигается за счет

особого группового биополя.

Инновационность и интенсивность генерации идей имеют следующий вид

(см. рисунок 24).

Рисунок 24. Динамика мозгового штурма

⁴ Источник: семинары по СД-методологии, 1994

Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера

> В начале работы интенсивность генерации нарастает, а инновационность может падать, если были «домашние заготовки», и они иссякают.

> Нельзя принимать первую вершину (tl) как достижения, это всего лишь

«интеллектуальный шлак», от которого очищаются участники работы, качество идей в этот период, как правило, ухудшается.

> Мастерство фасилитатора (председательствующего) состоит в том, чтобы

провести группу дальше (через t2) ко второй вершине, где среди весьма поверхностных и шутливых суждений могут быть отличные идеи.

Правила и этапы проведения мозгового штурма:

1. Выращивание благоприятной рабочей ситуации. Это может быть интересное введение в проблемную ситуацию, нетривиальное знакомство участников семинара, представление ситуации, как «вызов, брошенный конкурентами» и т.п.

2. Генерация идей. «Мозговой штурм» позволяет людям высказывать свои идеи спонтанно, без страха перед негативными комментариями или осмеянием.

2.1. Фасилитатор должен просмотреть правила 2.1.-2.10 вместе с командой до того, как начинать «мозговой штурм», и, приняв взаимные обязательства, строго их выполнять.

2.2. Тотальный запрет на любую, даже косвенную (скрытую) критику идей, тем более участников работы. Например, восклицание «Эта идея уже была...» является критикой.

2.3. Не надо обосновывать идеи.

2.4. Нельзя требовать обосновать идею.

2.5. В каждый данный момент говорит только один человек.

2.6. Могут задаваться только вопросы на понимание. В начале работы, пока все еще не «разогрелись», лучше этого не делать.

2.7. Не разрешены никакие дискуссии.

2.8. Идеи должны быть короткими и простыми.

2.9. Если идеи записываются вручную, они записываются полностью и без редактирования.

2.10. Шутливые идеи являются признаком хорошей работы.

Глава 6. Инструменты стратегического управления

3. Интерпретация идей. Когда генерация идей закончена, участники работы могут заняться интерпретацией и пониманием тех идей, которые явились в группе. Как правило, это лучше делать в свободной форме. Иногда полезно применить специальные процедуры.

4. Отбор и ранжирование идей. Для этой работы, как правило, применяются специальные процедуры.

6.12. Основные выводы

Существует большое количество инструментов стратегического планирования. Вряд ли можно всерьез говорить о больших преимуществах их друг пред другом. Скорее речь идет об отличительных особенностях этих методов (возможностях и ограничениях).

Самые главные преимущества кроются в менеджерах. Хорошие результаты дают те методы, которыми менеджеры часто и вдумчиво пользуются. Заканчивается это обычно изобретением своего собственного инструмента, «отшлифованная до блеска ручка» которого хорошо ложится в руку мастера, который им пользуется.

Если Вы хотите научиться играть на арфе - играйте на арфе. Самые лучшие инструменты те, на которых Вы умеете играть.