Подходы к формированию сервисной системы

Формирование конкретной сервисной системы осуществляется под определенную услугу. Это предполагает принятие целого ряда решений – о характере взаимодействия потребителей и организации (потребитель «идет» к организации, организация «идет» к потребителю; или происходит взаимодействие на расстоянии «вытянутой руки», т. е. дистанционно); о степени персонификации обслуживания и вовлеченности клиентов в сервисный процесс; о последовательности выполнения отдельных сервисных операций; об особенностях планировки и интерьера зоны обслуживания, внешнего вида контактного персонала; об установлении порядка предоставления услуг (принцип формирования очереди, особенности обслуживания постоянных потребителей); о месте и времени оказания услуги и т. д. [Лавлок, 2005].

Первым шагом на пути к формированию сервисной системы является определение перечня, так называемого пакета предлагаемых услуг. Существенно различаются услуги общественного питания, оказываемые в эксклюзивном ресторане и в кафе самообслуживания, транспортные услуги автобусов и такси, образовательные услуги в форме индивидуальных и онлайн-занятий и т. д. Сервисными организациями может предлагаться одна или несколько услуг, при этом выделяются основные (центральные) и дополнительные услуги. Основной чаще является одна услуга, в некоторых случаях – две и более. Так, для гостиничного бизнеса это услуга по проживанию гостей отеля, а для пункта бытового обслуживания населения – и химчистка, и стирка белья. В качестве дополнительных обычно выступают несколько услуг. Дополнительные услуги облегчают потребление основной услуги (например, бронирование гостиничного номера через интернет-сайты) или увеличивают ее привлекательность (талассоуслуги в отеле или демонстрация фильмов в салоне туристического автобуса).

Выделяются три подхода к проектированию сервисной системы [Fitzsimmons J. A., Fitzsimmons М. J., 2006]:

• поточная линия;

• потребитель как сопроизводитель;

• контакт с потребителем.

Поточная линия как подход к проектированию сервисной системы базируется на предпосылке, что производство услуг и осязаемых продуктов не имеет принципиальных отличий [Levitt, 1972]. Использование этого подхода целесообразно главным образом для предоставления стандартизированных услуг, которые практически не изменяются от раза к разу, от производителя к производителю, как, например, в ресторане быстрого питания. При этом в сервисном процессе выделяются отдельные узкоспециализированные операции, зачастую в значительной степени автоматизированные, что минимизирует влияние на сервисную деятельность персонала и потребителей. Использование подхода «поточная линия» способствует ускорению предоставления услуг, снижает организационные издержки, позволяет достаточно точно планировать организационные мощности и рассчитывать время обслуживания, а также дает возможность формализовать такие в большинстве случаев трудно формализуемые аспекты, как критерии контроля процесса предоставления услуг и оценки их качества [Larsson, 1989].

Потребитель как сопроизводитель – это еще один подход к проектированию сервисной системы, который заключается в активном участии потребителей в процессе предоставления услуг. Вовлеченность потребителей способствует уменьшению затрат на оплату труда и обучение сотрудников, придает организации определенную гибкость, а также увеличивает заинтересованность клиентов, позволяя им вносить свой вклад в процесс предоставления услуги и некоторым образом контролировать его [Lovelock, Young, 1979]. Выделяются три возможных варианта участия потребителей в сервисном процессе [Bitner, Faranda, Hubbert, Zeithaml, 1997].

Первый вариант: производство услуг требует лишь присутствия потребителей или даже просто оплаты услуг без личного контакта клиента с персоналом. Этот вариант используется, как правило, в том случае, если продукты деятельности организации достаточно стандартизированы (например, при грузоперевозках или клининговых услугах).

Второй вариант несколько отличается от столь «минималистского» участия клиентов в сервисном процессе и предполагает внесение ими определенного вклада в создание услуг. Так, клиент салона красоты может высказывать пожелания и выражать свои предпочтения относительно стрижки; руководство компании – предоставлять приглашенным консультантам по управлению информацию об истории компании, ее структуре, результатах деятельности и т. п.

Третий вариант, предлагаемый М. Битнер и др., сводится к активной роли потребителя при предоставлении услуг и его непосредственному участию в их производстве. При реализации этого варианта традиционно выполняемые сервисными сотрудниками функции частично перекладываются на потребителей организации, как, например, при подборе комбинации ингредиентов для приготовления пиццы или пополнении счета в банкомате.

Контакт с потребителем как подход к проектированию сервисной системы был предложен Р. Чейзом [Chase, 1978; Chase, Tansik, 1983]. Основываясь на степени контакта персонала фронт-офиса и потребителей, Р. Чейз выделяет низкоконтактные и высококонтактные сервисные системы. Высококонтактные системы предполагают особую подготовку сотрудников, направленную на развитие навыков работы в условиях тесного взаимодействия с потребителями. Подобные требования для сотрудников низкоконтактных систем гораздо менее актуальны, более важными являются их технические навыки выполнения рабочих операций. Еще одно различие низко– и высококонтактных систем заключается в степени неопределенности, привносимой потребителями в процесс предоставления услуг, поэтому планирование производительности и осуществление контроля в высококонтактных системах требует использования специфических подходов, учитывающих прежде всего «человеческий фактор». В случае же низкоконтактных систем можно говорить о возможности разработки более четких и даже количественно измеримых стандартов предоставления услуг, например стандартов времени выполнения операций или стандартов качества. Различия между высоко– и низкоконтактными системами касаются и планировки помещений, где предоставляется услуга: в высококонтактных системах она определяется, как правило, психологическими и физиологическими потребностями потребителей, в то время как в низкоконтактных системах при планировке помещений более актуальным является обеспечение условий для высокой производительности труда.

Перечисленные подходы учитывают различные аспекты формирования сервисной системы, что предполагает принятие решения не только относительно использования этих подходов независимо друг от друга, но и возможности их комбинации. Например, сервисную систему ресторана самообслуживания, в котором потребители могут выбрать из десятков представленных на «шведском столе» блюд, следует определить скорее как низкоконтактную и сочетающую два подхода – «поточная линия» и «потребитель как сопроизводитель». Сервисная система флористического салона, предлагающего эксклюзивные букеты, является высококонтактной, при этом потребитель, формулируя свои пожелания, выступает сопроизводителем услуги.

Сервисный план

Кроме выбора одного из вышеизложенных подходов или их комбинации, важными аспектами при проектировании сервисной системы являются формализация необходимых операций, осуществляемых сотрудниками различных отделов бэк– и фронт-офиса организации при предоставлении услуг, и установление порядка их выполнения. Процесс производства услуг наглядно можно представить с помощью так называемого сервисного плана (блюпринтинг, структурная схема, метод диаграммного проектирования) [Shostack, 1977; Shostack, 1984], схематично изображенного на рис. 4.2.

Сервисный план предполагает выделение в сервисном процессе нескольких логических этапов. На рис. 4.2 они разделены условными линиями – линией взаимодействия, линией видимости и линией внутреннего взаимодействия.

Рис. 4.2. Сервисный план

Над линией взаимодействия, слева направо, последовательно указываются действия потребителя сервисной организации, например, для клиента гостиницы это прибытие, обращение на ресепшен, заселение, ужин. Непосредственно под линией взаимодействия на рисунке располагаются выполняемые контактным персоналом и видимые потребителем так называемые ответные операции (регистрация гостя отеля, обслуживание официантом в ресторане и т. д.). Под линией видимости также расположены действия сотрудников, однако они не видны потребителю, так как происходят не «на сцене», а осуществляются «за кулисами» организации – в невидимой части сервисной системы. Для рассматриваемого примера с гостиницей это, в частности, доставка чемоданов в номер или приготовление в ресторане блюда по заказу гостя. Наконец, ниже линии внутреннего взаимодействия отражаются поддерживающие процессы, например, разработка меню рестораном отеля.

Использование сервисного плана целесообразно как при разработке новых услуг, так и для анализа и оценки уже предлагаемых. Его составление дает возможность взглянуть на процесс предоставления услуги «с высоты птичьего полета», вычленить отдельные операции, определить их последовательность и согласованность. Сервисный план позволяет выявить наиболее опасные потенциальные и (или) существующие точки сбоев при оказании услуги и соответственно разработать меры по их предотвращению или ликвидации.

Сервисный план также может применяться при планировании и оценке затрат времени на выполнение различных рабочих задач, регламентации характера взаимодействия сотрудников между собой и с клиентами, для выявления операций, которые имеет смысл исключить из существующего сервисного процесса, автоматизировать или перевести на систему самообслуживания. Из неосязаемых, но весьма важных для организации выгод составления сервисного плана можно отметить осознание конкретными сотрудниками или их рабочими группами своей роли и места в деятельности организации в целом.