Тема 4. Структурный подход к организации

Управленческая деятельность компании невозможна без определенной организационной структуры и модели. Организационную структуру следует отличать от организационно-правовой формы ведения бизнеса. Организационно -правовая форма является внешней характеристикой компании в том смысле, что устанавливается законодательством страны, обычно с учетом реалий экономической жизни и не подлежит изменению со стороны компании (правовую форму можно только выбрать). Организационно-правовая форма имеет значение в основном для третьих лиц, так как подразумевает определенный вид ответственности самого юридического лица и его учредителей по обязательствам. Что касается внутренних аспектов организации компании, то происходит выбор организационной модели и организационной структуры. Мы будем рассматривать основные разновидности только организационных моделей и структур. Хотя модели и структуры часто совпадают по своим характеристикам, полной идентичности между ними нет, поэтому мы будем придерживаться сложившейся традиции выделения как организационных моделей так и структур.

4.1. Организационные модели

Бюрократическая (механистическая) модель коммерческой организациизаимствована из классической модели военной организации. В ней наиболее явно проявляется иерархия; компетенции каждого сотрудника жестко регламентированы, личностные правила не действуют. Сотрудники назначаются на должности согласно своей квалификации и профессиональным качествам, а продвижение происходит в зависимости от стажа и личных достижений, оцениваемых начальником. В такой организации задействованы главные принципы научного менеджмента. Типичный работник был назван социологами «организационным человеком»⁶⁵, очевидно, в силу пренебрежения личностными качествами и потребностями.

По основным характеристикам, бюрократическая модель вполне подходит для работы в стабильной внешней среде, когда не требуется серьезная технология. Изменения могут уничтожить компанию, построенную по бюрократической модели, поэтому бюрократическая модель не лучший выбор для российских компаний. Тем не менее можно согласиться с Б.З. Мильнером и его соавторами⁶⁶ в том, что подсистемы управления в рамках крупных компаний могут быть построены по механистической концепции. По нашему мнению, это относится к тем областям деятельности компании, где требуется четкость процедур и сравнительная стабильность, например, руководство техническим обслуживанием.

Поведенческая модель рассматривает компанию с точки зрения одновременногосуществования двух систем: технической системы, собственно и занятой производством товаров и услуг; социальной системы, в которую включается деятельность людей, которые заставляют работать техническую систему. Если не придавать необходимого внимания социальным и психологическим аспектам деятельности работников, техническая система выйдет из состояния равновесия. Кроме того, за счет такого подхода работники становятся более лояльными по отношению к компании.

Помимо удовлетворения вышеуказанных потребностей работников целью поведенческой модели является повышение устойчивости компании к изменениям как

⁶⁵ Антипина О.Н. Внутренний мир индивидуализированной корпорации//США. Канада. Экономика — политика — культура. 2000. № 2 (362), с. 117

⁶⁶ Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход к организации управления/ Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. — М.: Экономика, 1983, с. 41

внутренней, так и внешней среды — для этого менеджерам предоставляется сравнительно большая свобода принятия решений.

В чистом виде поведенческой модели присущи: децентрализация, открытость информационного потока, который идет как сверху-вниз, так и снизу-вверх, коллективный процесс принятия решений, слабая командная цепь по отношению к организации труда и системам отчетности, стимулирование подчиненных к повышению своей квалификации. Авторитет у коллектива дает не должность и положение, а реальные достижения и хорошие взаимоотношения.

Япония давно и успешно использует поведенческую модель организации, что определяется ее культурным наследием.

В организации, построенной по органической модели (модели скоординированной численности штата)используется небольшое количество правил(обычно, по технике безопасности), так как правила воспринимаются как препятствия, снижающие мотивацию и мешающие творчеству работников. Иерархия состоит из нескольких уровней, особого разделения труда не поддерживается, поэтому у всех работников широкая сфера ответственности, решения принимаются коллегиально группой из самых инициативных и обладающих оригинальным мышлением сотрудников. Еще более сильная децентрализация, чем в поведенческой модели способствует созданию благоприятной рабочей обстановки, общности интересов, столь важной при проведении изменений.

К положительным чертам данной модели относится быстрота ее реакции на изменения условий среды, поэтому органическая модель подходит для организаций, действующих в отраслях, характеризующихся высокой степенью неопределенности.

Модель индивидуализированной корпорации ⁶⁷основана на инновационномменеджменте, непрерывном обучении, позволяющем соединить индивидуальный опыт с интересами организации. Работники в данной модели могут в полной мере раскрыть свои уникальные возможности. Вместо традиционной системы контроля дисциплина основана на высокой степени доверия, что заставляет работников чувствовать ответственность за свои действия и обеспечивает лояльность организации. Четкая постановка целей и параметров прибыльности и доведение этих задач до каждого работника усиливают доверие и дисциплину в компании. Организационное обучение становится возможным только с развитой информационной системой, причем в индивидуализированной корпорации информация идет по горизонтальным каналам.

Модель «организационной туманности» ⁶⁸является экспериментальной и,

очевидно, соответствует теории хаоса. Это непостоянная, непредсказуемая и творческая организация, которая активно ищет новые способы реакции на окружающую среду и в своих сотрудниках ценит изобретательность, нетривиальность мышления. Дисциплина в такой организации не имеет в своей основе команд и контроля. Очевидно, что действует принцип доверия по отношению к сотрудникам. В результате действует эффект «порядка из хаоса»⁶⁹, при котором системы, предоставленные сами себе, уменьшают энтропию и, противореча всем законам логики, порождают порядок. Как нам кажется, в такой организации планы составляются на краткосрочный период (возможно до 1 года) и регулярно (например, раз в квартал) обновляются на основе постоянно поступающей информации и новых идей. Нам представляется, что даже в такой организации уместно задавать общие направления деятельности на долгосрочную перспективу, которые затем будут творчески развиты и воплощены в жизнь сотрудниками.

⁶⁷ Антипина О.Н. Внутренний мир индивидуализированной корпорации//США. Канада. Экономика — политика — культура. 2000. № 2 (362), с. 118

⁶⁸ Современное управление. Энциклопедический справочник. Т. 1. — М.: «Издатцентр», 1997, с. 1-57

⁶⁹ Хиценко В. Самоорганизация и менеджмент//Проблемы теории и практики управления. 1996. № 3, с. 120

Так как все более важным аспектом деятельности компании становится ценность, современная организационная структура также должна быть подчинена идее создания наибольшей ценности, поэтому обязательно включать ценностную цепь. Концепция ценностной цепи получила развитие в модели «ценностной плеяды/созвездия», которая основана на фундаментальном понятии о видах деятельности организации, приносящих дополнительную ценность, но данные виды деятельности необязательно построены в линейную цепь. Они могут происходить одновременно или последовательно, выполняться время от времени одной или другой стороной.⁷⁰ Данная модель совершенно меняет представления о границах организации: организации и организационные границы становятся гибкими и переменчивыми.

Один из способов сделать организацию соответствующей данной модели — преодолеть 4 типа барьеров: вертикальный, горизонтальный, внешний и географический.

Вертикальный барьер образуется в основном за счет наличия в организациивертикальной иерархии, которая ограничивает движение информации и замедляет реакцию на изменения внешней среды. В принципе модель «ценностной плеяды/созвездия» не предполагает полного уничтожения вертикальной иерархии во всех случаях: существующая иерархия должны быть тщательно изучена и проверены некоторые ключевые позиции (схема информационных потоков в рамках организации, распределение полномочий и ответственности, система вознаграждений и др.).

Преодоление горизонтального барьера предполагает устранение границ между различными внутриорганизационными функциями с целью улучшения обработки информации за счет создания не просто ценностной цепи, а матрицы ценностных цепей (matrix of value chains)⁷¹. Матрица ценностных цепей внутри организации использует самые современные компьютерные технологии, поэтому может считаться виртуальной.

Внешний барьер подразумевает наличие границ между организациями, носоздание современных альянсов, сетей, других форм интеграции показывает, что данный барьер может быть успешно преодолен. Конечно, в данном случае важную роль играет постоянный интерес к потребностям покупателей и поставщиков, а не только партнеров.

Наконец, четвертый, географический барьер, преодолевается очень успешно с появлением и развитием электронной коммерции и электронных рынков для взаимодействия с клиентами-компаниями (business-to-business exchange, B2B exchange).

Выбор организационной модели в первую очередь зависит от внешней среды и особенно степени ее подвижности. Не все характеристики прежних промышленных моделей следует отбрасывать как устаревшие. В стабильных условиях бюрократическая модель является вполне приемлемой, кроме того иерархическая структура может с успехом применяться и в менее стабильных ситуациях для построения отдельных частей крупных организаций. Для деятельности в быстро меняющемся окружении организации следует выбирать среди следующих моделей: поведенческой, органической, модели индивидуализированной корпорации, «организационной туманности» и «ценностной плеяды». Все они являются децентрализованными, характеризуются открытостью информационных потоков. Модели индивидуализированной корпорации и «организационной туманности» более всего соответствуют принципам обучающейся организации, а модель «ценностной плеяды» отражает концепцию ценности как принципа построения организации.

Таким образом, компания должна выбрать наиболее подходящую для себя модель, исходя из конкретно сложившейся ситуации. Можно также отметить, что организационная модель в современных конкурентных условиях должна заимствовать лучшие качества многих моделей будет постоянно меняться. Более подробно достоинства

⁷⁰ Taylor W. The Boundaryless Organization. R. Ashkenas, D. Ulrich, T. Jick, and S. Kerr. San Francisco: Jossey-Bass, 1995; https://www.mgmt.utoronto.ca/~wensle/reviews/bprrevlb.htm

⁷¹ Taylor W. The Boundaryless Organization. R. Ashkenas, D. Ulrich, T. Jick, and S. Kerr. San Francisco: Jossey-Bass, 1995; https://www.mgmt.utoronto.ca/~wensle/reviews/bprrevlb.htm

и недостатки организационных моделей, а также наиболее подходящие ситуации для их применения мы показали в табл. 5.

Таблица 5 Организационные модели: достоинства и недостатки

4.2. Разновидности организационных структур

Организационная структура определяет отношения внутри самой организации(взаимоотношения уровней управления с функциональными областями), а также влияет на эффективность ее работы. Выбор организационной структуры зависит в конечном счете от поставленных перед компанией задач, а также внешних условий деятельности организации. В принципе каждой отдельной задаче может соответствовать структурное подразделение.

Организационная структура, на наш взгляд, должна соответствовать девяти правилам: простота; прозрачность схемы организационной структуры управления; выдача каждому работнику письменных инструкций для работы; эффективность информационной системы в обеспечении качественной передачи информации и знаний и обратной связи; четкость линий подчинения и ответственности, а также минимизация числа уровней управления; осуществление процесса координации деятельности компании высшим руководством; реальность нормы управляемости для каждого руководителя; четкое разграничение и координация функций линейного руководства и функциональных

служб⁷²; использование новых технологий и возможностей, предоставляемых научно-техническим прогрессом.

Структура традиционной промышленной корпорации поддерживалась годами предсказуемости — достаточно было разработать план и начать выпуск продукции. В настоящее время действует принцип множественности организационных структур, основной целью компании при этом является достижение конкурентного преимущества.

Рассмотрим характеристики каждой разновидности организационной структуры на современном этапе более подробно.

Традиционная / Функциональная / Линейно-функциональная организационнаяструктура, также называемая унитарной формой, U-формой (U-form ⁷³) очевидно является наиболее простой и строго централизованной и иерархизированной. Как краткосрочные, так и долгосрочные решения принимаются достаточно небольшой группой. В ее основе — линейные подразделения (line staff). Впервые такая структура появилась на железных дорогах, так как наличие различных часовых поясов, необходимость одновременного выполнения задач в разных местах, технологическое развитие как подвижного состава, так и дорожного полотна потребовали особой структуры управления, а линейная структура не совсем для этого подходила.

Д. Йодер (D. Yoder) называет 5 главных задач функциональных служб⁷⁴: 1) формирование политики; 2) программное планирование; 3) непрерывный контроль и оценка (включая определение критериев); 4) консультации; 5) обслуживание функций линейных подразделений. Холден, Фиш и Смит разделяют мнение Йодера о том, что функциональные службы, хотя и не создают новых функций, но могут значительно повысить эффективность управления⁷⁵.

Главный принцип традиционной формы организации управления производством заключается, по мнению Х. М. Карлайсла, в том, что «координация различных направлений деятельности и процессов, объединение усилий работников может быть произведено только путем создания всеохватывающей организационной структуры управления»⁷⁶. Процесс создания такой структуры начинается на уровне отдельного работника, когда требуется наибольшее упрощение и специализация функциональных обязанностей.

Традиционная компания построена на функциональной департментализации, вертикальной интеграции и высокой степени централизации. Преимуществами данной структуры являются простота и небольшое число промежуточных звеньев, что делает ее удобной для средних и мелких организаций.

Чрезмерная централизация и возможное ослабление горизонтальных связей являются серьезными недостатками данной структуры — президент принимает не только стратегические, но и оперативные решения, за счет чего страдает качество принимаемых им стратегических решений. Также усложняется процесс расширения компании и диверсификации продукта. Высшее руководство будет озабочено потерей контроля из-за увеличения числа иерархических уровней, да и физически президент компании будет не в состоянии справляться с возросшим потоком информации. Менеджмент уровня подразделений играет не слишком важную роль (обычно это контроль за должным

⁷²Функциональные службы в нормальной ситуации не имеют отношения к управлению, а занимаются предоставлением чисто консультативных услуг. Однако данный принцип применим не для всех типов организационных структур.

⁷³ Менар К. Экономика организаций. — М., ИНФРА-М, 1996, с. 116

⁷⁴ Yoder D. Personnel Principles and Policies. — Prentice-Hall, 1959; Цитировано по: Организация управления производством в капиталистических странах. — М.: Изд-во «Прогресс», 1972, с. 64

⁷⁵ Holden, Fish and Smith Top Management Organization and Control. — McGraw-Hill; Цитировано по:

Организация управления производством в капиталистических странах. — М.: Изд-во «Прогресс», 1972, с. 64

⁷⁶ Организация управления производством в капиталистических странах. Сокр. пер. с англ. Под редакцией и с предисловием Ю.П. Васильева. — М.: Изд-во «Прогресс», 1972, с. 241

исполнением распоряжений президента), что может спровоцировать их на действия в личных интересах, не всегда соответствующих интересам компании.

Как правило, компания U-формы производит один продукт или класс весьма однородных товаров. Бернс и Столкер отмечают в этой связи абстрактный характер каждой отдельной задача, которая выполняется с помощью методов, отличных от целей компании в целом, благодаря чему «работники стремятся к техническому усовершенствованию средств, а не к достижению целей концерна»⁷⁷. Таким образом, среди работников линейной структуры отсутствует необходимая целостность, поэтому при проведении реструктуризации в такой компании руководству сначала придется выработать цель, объединяющую всех.

Мы считаем, что однородность продукта, высокая централизация и низкий уровень полномочий менеджеров подразделений делают возможным выбор традиционной структуры только в тех случаях, когда в ближайшее время не планируется расширение, а объем поступающей в компанию информации невелик.

Развитие потребительского общества после первой мировой войны ускорило изменения организационной структуры и породило мультидивизиональную форму (M-form).Восприимчивые к изменениям производители поняли, что растущие рыночныевозможности требуют создания структуры, поддерживающей множество продуктов. Одной из первых отреагировала на изменения компания Du Pont & Co., производившая взрывчатку во время войны и опасающаяся за свои прибыли в мирное время.⁷⁸ Du Pont диверсифицировала свое производство и начала выпуск химикатов для коммерческих целей, что было одним из ответвлений ее технологии изготовления взрывчатки. Окончательно необходимость создания нового подразделения компания признала, когда торговый персонал, занимавшийся взрывчаткой, без особого успеха попытался заняться продажей краски.

К 1950-м годам мировые рынки были захвачены мультидивизиональными корпорациями.

По нашему мнению основной причиной отказа многих компаний от функциональной структуры является конкуренция, в частности, международная. Дело в том, что темп конкуренции в последнее время ускоряется, а функциональная структура является достаточно ригидной, предпочитает решать стандартные задачи, требует от сотрудников детальных отчетов о результатах деятельности.

В дивизиональной или дробной структуре департментализация производится по продукту (по потребителю, по рынку), поэтому выделяются две ее разновидности: продуктовая (производственная) и географическая. Для данной структуры характерна достаточно высокая степень децентрализации, причем продуктовая структура считается более децентрализированной.⁷⁹

Оперативный уровень управления отделяется от стратегического. Стратегические решения принимаются высшим руководством, а тактические — руководством отделов, что позволяет уменьшить техническую сложность управления для менеджеров высшего эшелона, повысить скорость принятия тактических решений, усилить делегирование полномочий.

При дивизиональной структуре уменьшается время прохождения информации от высшего уровня руководства до исполнителей, и за счет уменьшения числа промежуточных звеньев снижается возможность искажения информации.

⁷⁷ Burns and Stalker The Management of Innovation. — Tavistock Publications, 1961; Цитировано по:

Организация управления производством в капиталистических странах. Сокр. пер. с англ. Под редакцией и с предисловием Ю.П. Васильева. — М.: Изд-во «Прогресс», 1972, с. 62

⁷⁸ Goldstein M.L. Making The Modern Model//Industry Week. 1998. Vol. 247. No. 17. September 21, p. 76

⁷⁹ Tichi Noel M. Managing Strategic Change. Technical, Political, and Cultural Dynamics. — John Wiley & Sons, 1983, p. 84

Эффективность построения структуры управления по дивизиональному принципу в крупных компаниях не вызывает сомнения. Вместе с тем условия работы ряда малых фирм (постоянно меняющаяся обстановка, индивидуальный подход к решению каждой задачи, высокая доля высококвалифицированных специалистов) позволяют

предположить, что переход на дивизиональную систему может дать положительный эффект.⁸⁰

Критика дивизиональной структуры относится в основном к управленческой сфере. За счет передачи полномочий и опоры на данные о деятельности, предоставляемые главами подразделений, высший менеджмент может утратить контроль за обстановкой. Трудной задачей высшего руководителя компании с дивизиональной структурой мы считаем создание такой организационной культуры, которая позволила бы избежать ненужного соперничества и перетягивания ресурсов между менеджерами подразделений. К другим недостаткам дивизиональной структуры относятся: усложнение контроля сверху; возможность противопоставления целей проекта общеорганизационным; дублирование некоторых видов работ, а за счет этого рост административных расходов; тенденция к круговой поруке; проблемы с мотивацией за счет высокой степени децентрализации.

Большие состояния, нажитые специалистами по захвату компаний, показали объемы избыточных инвестиций и недостаточно эффективного использования ресурсов в мультидивизиональных компаниях. Как альтернатива возникла новая форма межрыночной организации LBO-ассоциация (LBO-association)⁸¹. Данный тип организации представляет собой необычный гибрид сетевой и иерархической структур. Обычно это частная компания (что-то подобное российскому ЗАО), в которую входят крупные инвесторы. В отличие от публичной корпорации (ОАО), где акционерам запрещено напрямую вмешиваться в управление, LBO-инвесторы прочно связаны с менеджментом компании, чему способствует преобладание заемного капитала над собственным. Таким образом, иерархический контроль заменяется сетью прочных взаимоотношений с финансовым рынком, но в отличие от М-формы каждое подразделение LBO-ассоциации представлено независимой компанией, менеджмент которой связан с центральной компанией и инвесторами контрактами, а перемещение ресурсов между подразделениями не допускается.

В 1970-х-1980-х гг. японские компании впервые проявили себя как серьезные конкуренты. Компаниям других стран пришлось предпринимать экстренные меры, включающие, в частности, избавление от непроизводительных активов и усовершенствование своих бюрократических структур. Компании, пережившие данный период, признали тот факт, что мировая конкурентная среда требует все большей адаптации корпоративной структуры. По мере развития происходит преобразование организаций из национальных корпораций в многонациональные; при этом дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а потом и в глобальные. Международные операции становятся более важными для компании, чем операции на национальном рынке.

Международные дивизиональные компании известны под несколькими названиями: многонациональные компании, МНК (multinational enterprise, MNE),