Студопедия

Главная страница Случайная страница

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






От редактора.




В 2011 г. Распадская угольная компания сделала очередной шаг в профессиональной подготовке линейных ИТР. Более 400 начальников участков, их заместителей и помощников, участковых механиков и горных мастеров приняли участие в 3-х дневных семинарах «Развитие мотивации и квалификации младшего руководящего персонала». Наибольший интерес вызвали встречи с директорским корпусом – директора предприятий, входящих в состав компании, рассказали о своей линии жизни. Каждый из них начинал с рабочей должности и прошел через мастера – начальника участка (службы).

Материал этих встреч имеет большое значение для горнодобывающих компаний, заинтересованных в достижении и сохранении конкурентоспособности, а также для руководителей любого уровня управления, заинтересованных в своем профессиональном росте.

В процессе приватизации угольной промышленности возник конфликт между собственниками предприятий, заинтересованными в существенном повышении эффективности производства и поэтому целенаправленно повышающими его безопасность, и менеджментом, придерживающимся представлений, традиционно бытующих в производственной среде. В основе этих представлений, как панацея, – новая техника. Поэтому собственники вынуждены ориентироваться на зарубежные схемы эффективного менеджмента, построенные на другой социально-экономической базе. Между тем в нашей стране сформировалась генерация руководителей, успешно применяющих законы рыночной экономики, лучшие мировые достижения и собственный опыт в российских условиях.

В этой книге представлены жизненные позиции, способы и результаты осуществления этих позиций как раз таких руководителей.

Научный редактор издания
и руководитель семинаров
В.А. Галкин


СОДЕРЖАНИЕ:

1. Полосухин В.В. ……………………………………………7

2. Кислицин С.А. ………………………………………..…..18

3. Кучеренко В.В. ……………………………………………27

4. Трофимов А.В. ………………………………………...….35

5. Носков В.А. ………………………………….……………38

6. Кулигин А.Т. ……………………………………….……..50

7. Сывороткин А.Н. ………………………………...….……60

8. Долматов В.В. ……………………………………….……67

9. Список публикаций,
как результат сотрудничества РУК и НИИОГР….……….73

 

 


 

ПОЛОСУХИН Валерий Валентинович Директор ЗАО «Распадская-Коксовая»

Начну с того, что родился я в 1960 г. в городе Киселевске. Обычная советская семья, папа и мама – рабочие. Отец работал на машиностроительном заводе крановщиком. В 4,5 года я научился самостоятельно читать. Читал много и в школе, и всю жизнь. Недавно посчитал: у меня на полках 128 книг только художественной литературы, которые я прочитал за 7 лет работы в Распадской угольной компании. Это помогает расширять кругозор, мышление, фантазию и, что тоже важно, дает отдых от производственных дел.



Закончил 8 классов на 4 и 5, поступил в техникум. Тут, как у многих, наступил период, когда молодежь начинает «чудить»: уходил из дома, бросал занятия в техникуме. В это время в мою судьбу вмешалась заведующая отделением по горному делу в техникуме Ульянова Валентина Михайловна и на втором курсе после двухмесячных прогулов дала мне возможность сдать экзамены. Сдал сессию на 4, и педсовет разрешил мне учиться дальше.

Второй человек, который, помимо родителей, серьезно повлиял на мою судьбу, был военком, капитан в военкомате. Он беседовал со мной сначала в присутствии матери, а потом наедине – как мужчина с мужчиной, жестко. Объяснил, что я в этот момент собой представлял: ни образования, ни профессии, ни опыта. Потом спросил, что я хочу. Я сказал, что хочу в воздушно-десантные войска. Пообещал, что если я закончу техникум, то пойду служить в ВДВ. Это я вам говорю, как руководителям, которые могут позитивно влиять на судьбы других людей.

Важный этап моей жизни – армия, сформировавшая меня как человека и как будущего руководителя. Я попал в учебную дивизию в Литву, закончил её с отличием, сержантом. Потом меня назначали командиром отделения, заместителем командира взвода и командиром взвода, т.е. я заканчивал службу в офицерской должности.

Что я вынес из армии за два года службы? Первое – нерешаемых задач не бывает! И второе – нужен подход, позволяющий сплотить вокруг себя коллектив, с которым можно найти выход из любой ситуации. Я это понял, когда был командиром взвода. Взвод - это самостоятельная единица, перед которой ставят задачу, и ее надо выполнить. Служба в армии существенно повлияла на мою работу на производстве.



После армии я пришел на шахту №12 объединения «Прокопьевскуголь» – крутопадающие пласты, коксующийся уголь. Поначалу денег не хватало – пошел в забой, начал работать проходчиком. Все было хорошо, и бригада у нас подобралась молодежная, работали наперегонки. Постоянно выполняли план. Платили хорошо. Но потом меня травмировало в лаве, в трех местах сломал ногу. После 6-ти месяцев на больничном и операций уже не смог работать в забое. Пошел работать на участок ВТБ горным мастером по замеру воздуха. Должность небольшая, но мыслишь уже шире, масштабами не участка, не смены, а шахты в целом. Отчет напрямую начальнику участка и главному инженеру. Это дисциплинирует, стараешься больше узнать, прочитать – все это способствовало в дальнейшем моему становлению как главного инженера и заместителя технического директора. Вместе с тем в работе горного мастера по замеру воздуха все было слишком стабильно: вот твой маршрут, прошел, замерил, расписался. По моему мнению, для человека энергичного, который чего-то в жизни хочет, чего-то добивается, это было болото, застой.

В 1993 г. я рассчитался с шахты и начал работать в частной фирме – совместно с югославской компанией строили взлетную полосу в аэропорту г.Кемерово. Там я впервые увидел хорошо отработанную организацию производства и труда, основанную на эффективности, безопасности и контроле. Была почасовая оплата труда, которая поначалу воспринималась с восторгом: поел, поговорил, покурил, фильтр поменял – тебе же деньги идут! Но не тут-то было. Почасовая оплата – это значит, что машина должна работать. Предусмотрены штрафные санкции: за простой продолжительностью 15 минут вычитали 30 минут рабочего времени и 1 час – если простой длился 31 минуту. Это заставляло персонал очень эффективно работать.

Через год стройку заморозили, и я ушел из этой фирмы. С собой вынес убеждение: организацию труда можно постоянно совершенствовать. На любой должности, на любой работе нужно быть гибким. Начал работать в Шахтострое горным мастером. Строили шахту «Котинскую». Она сейчас одна из ведущих по добыче угля в стране.

Когда я туда пришел, мы начинали «с колышков», стволы тогда проходили. Поработал горным мастером, меня поставили помощником начальника участка, полгода я работал помощником, ставят заместителем начальника участка, около года работал заместителем, а потом – начальником участка. Это самая тяжелая и интересная работа. И это было самое счастливое и интересное время. Я себя реализовывал в полном объеме, давал результаты. Шло развитие, и от этого приходило удовлетворение.

Но не сразу. Главный экономист Раиса Георгиевна Седьмая стала для меня в то время очень хорошим учителем. Мы с ней сразу как-то не сошлись характерами. И хотя «метров» я давал больше всех, она мне постоянно все вычеркивала и урезала, так что зарплата была ниже, чем на соседних участках. Возникли проблемы.

Я понял, что мне не хватает знаний, чтобы обосновать и учесть объемы работы при планировании, при закрытии замеров. И тогда я начал это наверстывать. Мне приходилось читать специальную литературу, постоянно повышать профессиональный уровень и доказывать, что то, что я хочу сделать, действительно нужно. Когда можешь аргументированно доказать, то тебе всегда пойдут навстречу. А когда не можешь – говоришь: план завышен, выполнить нельзя...

Потом все стабилизировалось, и я стал понимать, как это делается. Но застоя никогда не было, я всегда искал новые возможности, новые решения.

Этот этап я прошел. Три года отработал в Шахтострое. И, наверное, состоялся как начальник участка, потому что, когда пришел на шахту «Талдинская-Западная-1», то понял, что квалификация у меня выше, чем у начальников соседних участков.

На шахте в это время внедрялся комплекс ДБТ. Я проходил монтажную камеру, 36 метров до поверхности – порода непрочная. Надо было идти вперед и «давать метры», потому что комплекс стоял готовый, а монтажа нет. Первая попытка, и завалили монтажную камеру и комбайн. Начальника сняли, и меня поставили начальником участка. План дали нереальный – пройти монтажную камеру за один месяц – это 146 метров с креплением из балки № 40 с шагом 0,8 метра!

Участок был «убитый». Денег не платят, материалов не дают, планы «накручивают». И я понял, что надо искать какой-то выход. Три дня размышлял, что делать. Решил расценивать не физическими объемами, а по трудозатратам. Продумал расстановку людей по всем работам согласно нормам и расценкам. Все расписал и пришел к директору с предложением изменить оплату труда при проведении монтажных работ: платить проходчикам исходя из трудозатрат, а с учетом подсобников дополнительно в стоимость одного метра вложить 60% премии. Это я долго доказывал, потому что директор понимал, что идет отступление от сложившейся системы оплаты труда. Мне все подписали – под гарантии, что камера будет пройдена со 100%-м качеством в реальный срок. Если бы мы работали по старой системе оплаты труда, то, по моей прикидке, могли бы пройти не более 36 метров. Мы же за месяц прошли 48 метров, и заработная плата была не ниже, чем на других участках. Коллектив поверил, что начальник участка может держать слово.

Каждую декаду я считал и объявлял на нарядах, сколько заработали люди, каков процент выполнения плана. Это обеспечивало высокий моральный настрой людей, повлияло на их заинтересованность. Мне подняли план чуть-чуть выше. И чтобы была возможность зарабатывать по той же системе, мы поняли, что надо этот план перевыполнять. Вот тут и сказалась мотивация людей, вовлеченность в осознанную работу. Появились идеи, начали применять рационализаторские предложения – и перевыполняли план.

Начинаем наращивать объемы. Было 48 м, а в следующем месяце проходим 50 м с лишним. Так и пошло. Монтажка кончилась, мы пошли на линейные выработки и тоже тогда ввели систему: метр – деньги. Эта система была очень понятна работникам.

Я убедил директора отдать фонд оплаты труда на участок при 100%-ом выполнении плана, что сейчас на «Распадской-Коксовой» мы и применяем. Ругают меня иногда, что у людей заработная плата выше, чем на других предприятиях. Но это от того, что выполняем объемы меньшим количеством людей, чтобы заинтересовать их.

Дальше я каждый год увеличивал объемы работ на 20%. Производительность поднимал в среднем на 20% за год за счет внедрения новшеств.

Одно из условий работы руководителя – не надо стоять на месте. Достиг какого-то результата, закрепился на нем – делай шаг вперед. Не получается увеличивать объемы одним способом, увеличивай их по-другому, разворачивай еще одну бригаду, но стоять на месте нельзя. Участок стал работать отлично. Я отработал три года, ежемесячно выполняя план. Было только одно условие – чтобы норма выработки была 100%, не меньше.

С «Талдинской-Западной-1» меня «переманили» на шахту № 12. Один год я там отработал. Мне дали отстающий подготовительный участок, который полтора года не выполнял план. Люди были разуверившиеся. Я пришел уже опытный, до этого 4,5 года отработал начальником участка. Сначала у меня было 4 бригады, а через год 6 подготовительных бригад. С первых дней начал налаживать жесткую дисциплину. В первый месяц уволил 6 человек. Пьяных не допускал к работе. И когда заместитель и помощник начальника участка оказались в противостоянии, я уволил и их.

Участок со второго месяца начал выполнять план. Чтобы участок работал, приходилось трудиться с напряжением: ходил в шахту и давал по три наряда в день. Выходной день у меня был воскресенье, когда я давал только один наряд – первый. В таком режиме отработал месяцев 6-7. Но сдвиг произошел на участке уже на второй месяц. Я тогда владел обстановкой, понимал, куда направить людей. Когда пришли новые заместитель и помощник, то они уже начали работать в том режиме, который им был задан. Это еще раз убедило, что у нас все дело буксует из-за плохой организации труда.

В первый год работы в Распадской угольной компании был назначен заместителем директора по производству на «Распадской-Коксовой», затем стал главным инженером на этой же шахте, отработал два года, и меня назначили директором «Распадской-Коксовой». Через год работы директором мы присоединили шахту «Томусинская 5-6».

Это тоже один из запоминающихся этапов моей жизни. Когда случилась авария на шахте «Распадская», то все руководство, вся компания вели работы только по ее ликвидации. А мы 28 апреля зашли на шахту «Томусинская 5-6», т.е у меня помимо строительства появляется еще и работающая шахта.

Надо сказать, что сама структура управления РУК гораздо эффективнее, чем в других компаниях. Там директор филиала ничего не может: ни принять человека на работу, ни уволить. Он может только походатайствовать. У нас структура эффективнее, и это очень помогает во время кризисов, в каких-то экстремальных ситуациях. Мы из них гораздо быстрее выходим, потому что в нашей компании директор имеет возможность принимать решения, действуя по определенной договоренности и доверенности.

Когда присоединили «Томусинскую 5-6», на расчетном счете шахты было 173 млн. руб., но на приобретенной шахте отсутствовали механизированный комплекс, станция дегазации, проходческое оборудование было устаревшим. Что-то брал на складе шахты «Распадская». Действовали мы как самостоятельное предприятие: если я беру, то мне потом и отдавать надо. По гарантийным письмам привозим на шахту еще на 240 млн. руб. со всей области различного оборудования и материалов. И только благодаря авторитету Распадской угольной компании все это дало возможность в октябре запустить лаву в работу. Шахта начала добывать уголь. Мы превысили лучший результат шахты «Томусинская 5-6» за предыдущие годы: раньше на шахте добывали 589 тыс.т угля за год, у нас теперь за полгода – 600 тыс.т.

Почему такое стало возможно? Потому что другого выхода не могло быть, ведь за мной стояли люди, коллектив шахты. Для руководителя важно умение принимать самостоятельные решения. На любой должности – от горного мастера до директора – надо помнить, что за тобой стоит коллектив, люди, у которых есть семья, дети. У руководителя есть определенные полномочия, а мы, как руководители, не всегда используем их на 100%.

Следующий мой шаг по повышению производительности на шахте – подписываю заявки на снабжение, утверждаю и под гарантийные письма завозим все необходимое. Я своим начальникам участков, руководителям подразделений и служб говорю: «Три месяца даю все, что попросите, подпишу все». А вот с третьего месяца начал жестко спрашивать: «А где метры? Вам дали все, снабжение заработало. Где результат?»

Каждому начальнику участка ставим задачу (задача ставится всегда!). Планируем, и в течение месяца начинаю спрашивать 120% выполнения плана. Это мое требование. Обязательно должно быть перевыполнение. А для этого необходима правильная, соответствующая реальным условиям организация труда.

Если бригада буксует, то зеленый свет ей даю по доставке, помогаю. Из других бригад мы перебрасываем людей. Может быть, в коллективе и есть недовольные, когда я даю команду, допустим, перевести слесарей. Бывает, что квалификации не хватает, не у всех же 5 разряд. Но я сознательно усиливаю эту бригаду, потому что ни одна бригада с момента постановки задачи не имеет права больше одного месяца не выполнять план. Она в следующем месяце обязательно должна выполнить и перевыполнить план. Два месяца невыполнения – это потеря денег для семьи, это падение настроения в бригаде.

Моральный климат на шахте на сегодняшний день отличный. Потому что каждый год мы увеличиваем численность персонала, повышаем уровень производственных показателей, занимаемся людьми. Так, мы начали проводить свою собственную спартакиаду, коллектив сам созрел для этого. Это как генеральная репетиция перед спартакиадой Распадской угольной компании, где мы начинали с 9 места, а в прошлом году заняли уже третье. В этом году коллектив – не директор! – поставил цель занять второе место. Вот так же, работая начальником участка, я добивался результатов только одним – принципиальным подходом, справедливым отношением. Тогда люди сами начинают избавляться от тунеядцев. На шахте это гораздо сложнее, потому что коллектив огромный. Когда новый человек приходит к нам на шахту, ему нужно время адаптироваться, сжиться, сработаться. Если не проводить подобных общественных мероприятий, людей не сплотишь. Понимание в коллективе необходимо – тогда будет желание работать одной командой.

Галкин В.А. Вы сказали, что требуете от своих подчиненных, от начальников участков 20%-го перевыполнения плана. За это вы их поощряете?

Полосухин В.В. Естественно. Своим требованием выполнения плана на 120%, я даю им возможность зарабатывать 54 тыс. руб. в среднем по бригаде. На сегодняшний день это оптимальная планка, к этому мы пришли. Вы, как руководители, поймите: не всегда, переплачивая деньги, делаешь добро. Должна быть грань, чтобы не навредить.

Приведу пример. Подписываю я справку о средней заработной плате проходчика: за 12 месяцев она составила 583 тыс. руб. Много это или мало? Как Вы думаете?

Начинаю считать и сразу смотрю, сколько же он отработал. При норме 248 смен он отработал 156. Где был остальные 92 смены? Смотрю: больничный – 56 дней, обследование – 18, прочее – 2 дня. Даже отпуск не полностью использован. Я считаю дальше: выходит, за одну отработанную смену, повторяю, когда человек действительно работал, он 3700 руб. получил. Когда мы говорим, что зарабатываем мало, то это не правда. Вот тут и начинаешь задумываться. Я стараюсь платить деньги не зря. Повышению зарплаты всегда должно предшествовать повышение производительности. Если производительность не растет, а деньги растут, тогда развивается дармовщина. Можно платить по 100 тыс. руб. в месяц, и больше работать будут? Нет. Меньше будут. Так что должна быть грань.

Галкин В.А. Грань определяет директор, а на участке – начальник участка?

Полосухин В.В. Да, это два руководителя, которые командуют. Повторю, на предприятии командуют два человека – директор и начальник участка, а остальные обслуживают технику, управляют производственным процессом.

Галкин В.А. Какое качество руководителя Вы считаете определяющим?

Полосухин В.В. Очень важное качество для руководителя – оптимизм. Всякое бывает в жизни: и тяжело, и очень тяжело. Когда человек борется с трудностями, происходит его становление, и все проблемы решаются. Надо только стремиться. И не отступать.

Галкин В.А.Валерий Валентинович, если бы Вам предложили двойную заработную плату по отношению к сегодняшней, но до конца жизни директором не работать, согласились бы?

Полосухин В.В.Нет, директор – это мое. И шахта – моя картина, которую я должен в своей жизни дописать. Я получаю от работы удовлетворение, когда идет проектирование, появляются новые идеи, которые потом реализуются в производстве, и предприятие развивается. И ты понимаешь, что не зря живешь. В моем понимании, счастье – это когда утром с желанием и радостью идешь на работу, а вечером с таким же настроением возвращаешься домой, в семью.


 

КИСЛИЦИН Сергей Александрович Директор ООО «Ольжерасское шахтопроходческое управление»

Я на руководящих должностях всю жизнь, начиная со школы – комсорг. Потом отслужил в армии старшим сержантом. Некоторые полагают, что годы идут – идет карьерный рост (рис. 7, линия А). А на самом деле бывают моменты, когда опускаешься ниже уровня горного мастера. Так выглядит график моей карьеры (рис. 7, линия Б).

Рис. 1. График карьеры С.А. Кислицина

В 1982 г. я закончил горный факультет Сибирского металлургического института. На защите моего диплома присутствовал директор шахты им. Ленина Найдов М.И. Он подошел ко мне и сказал, что хочет меня видеть у себя работником, спросил, чем он может мне в этом помочь. Я ответил, что помогать не надо, у меня красный диплом, могу выбрать любое место работы. Он сказал, что когда я приеду, он будет в отпуске, и попросил приехать поговорить. Через два дня я приехал в Междуреченск. Он спросил о моем семейном положении. Я был женат и у меня сыну было 2 года.

– Есть где жить?

– Нет.

– Пиши заявление на общежитие. Ты шахту не знаешь, поэтому пойдешь на участок вентиляции. Ты молодой специалист, пиши заявление на квартиру, чтобы встать в очередь.

И такой подход был к каждому молодому горному инженеру.

Он пригласил начальника отдела кадров и сказал, что этот специалист придет работать через 1 месяц.

Я считаю, что это правильная практика. Любой новый работник должен пройти участок вентиляции, так как это дает знания по безопасности, вентиляции, по стратегии развития шахты и непосредственные контакты с ИТР шахты.

Через полгода М.И. Найдов меня пригласил, предложил нарисовать схему вентиляции. Я нарисовал. Потом лавы, проходческие участки, перспективу. Я все нарисовал. На следующий день меня назначили начальником проходческого участка.

Галкин В.А. Как М.И. Найдов попал на Вашу защиту?

Кислицин С.А. М.И. Найдов в 1979 г. пришел на шахту директором. Те, кто на ней работали, не могли решать поставленные им задачи. Он искал молодых людей, которые смогут. Он был на нескольких защитах дипломов. У меня был спецдиплом по теме «Отработка тонких пластов Кузбасса» и преддипломная практика на шахте «Абашевская» на участке, где работали «лежа», так как пласт 13 был мощностью 0,9…1,2 м. На шахте им. Ленина было 4 таких пласта качественного угля.

На проходческом участке, где я стал начальником, была одна бригада буровзрывная и два комбайновых забоя. В коллективе были асы проходки, а один рабочий был с 1917 г. рождения. Позиция у меня всегда была неспокойная, поэтому через пару лет меня избрали секретарем в партком. Средняя зарплата начальника участка была 750 руб., иногда получал и больше 1000 руб. в месяц, а тут стало 250 руб. Я директору об этом говорю, а он отвечает: «Побудешь на этом уровне, будешь благодарен всю жизнь». И я до сих пор ему благодарен. Я участвовал в заседаниях в обкоме, «вращался» на уровне директора, так как секретарь всегда рядом с директором. Встречался и с министром угольной промышленности Б.Ф. Братченко. Все взаимоотношения понятны, дипломатия – что где сказать. Наступило время уходить с должности секретаря, назначили заместителем главного инженера по проходческим работам. Потом пришел новый директор, с ним у нас были разные взгляды на проходческие работы, и вот через 2 года я стал начальником участка горно-капитальных работ. В 1989 г. начались выборы директоров. Выбрали нового – а меня назначили главным технологом. Поработал 3 года, понял – не мое. Пришел к директору, он меня отправил уже в четвертый раз начальником очистного участка, работали как раз на тонких пластах. Через 2,5 г. пришел следующий директор, и я в 1995 г. стал зам. по производству. В 1996 г. был и.о. директора, мне было 40 лет.

Затем началась приватизация. Владельцем шахты им. Ленина стал И.В. Зюзин. Директором стал И.А Шундулиди. Я понял, что мне там делать нечего. Он мне говорит:

– Оставайся, ты мне нужен.

Говорю:

– Останусь главным инженером.

– У меня есть.

– Тогда заместителем по производству.

– Тоже есть, иди начальником участка.

Пятый раз быть начальником участка уже не хотелось. Я подал заявление на увольнение и стал безработным. Через некоторое время позвонили друзья – есть работа.

Работал там 3 года, поднялся до уровня директора. Затем мой руководитель погиб в автокатастрофе и пришел новый, которому я был не нужен. Я опять оказался безработным.

Потом раздался звонок из приемной Г.И. Козового. Он пригласил на собеседование, разговор шел про шахту «Распадская-Коксовая». Я стал директором на строящейся шахте «Распадская-Коксовая». А через 2 года пришел к Г.И. Козовому и попросился в «ОШПУ». С 2004 г. директором шахты «Распадская-Коксовая» стал В.В. Полосухин, я стал директором «ОШПУ», а главным инженером «ОШПУ» С.Н. Баканяев.

Накопленный опыт позволил мне понять все производство, производственные отношения – кто что решает, когда к кому прийти.

Самое главное за эти годы: через меня прошло несколько тысяч человек, тысячи коллег и руководителей; наработал много отношений, и они до сих пор существуют. Всегда ты оцениваешь людей, люди оценивают тебя. Образовалось много специалистов и рабочих, которых знаешь ты и которые знают тебя.

В любом деле есть проблемы, тем более в горном. Возникают проблемы с рабочими, коллегами, руководителями. Появляются конфликты, их надо разрешать.

Ни в коем случае при работе с коллегами и подчиненными нельзя ни унижать, ни оскорблять, даже если ты прав. Если ты не прав, то это нужно понять и принять. Не можешь решить конфликт – позови третьего, который сможет.

Когда я работал на шахте им. Ленина, одного специалиста поставили главным инженером. До этого главные инженеры принимали решения оперативно – за час-два, а этот – день-два. У меня аж «кулаки чесались», но «воевать» не стал. И хорошо сделал. В дальнейшем он стал хорошим главным инженером, приходилось к этому человеку обращаться и решать вопросы, с ним у нас до сих пор хорошие отношения.

Есть косвенные конфликты, надо уметь держать нейтралитет или высказываться.

Когда я стал директором «ОШПУ», началось самое интересное. Надо создавать команду. Главный инженер есть – С.Н. Баканяев. Нужен заместитель по ТБ, стали думать, кого можно поставить. Вспомнили А.И. Егорова. Взяли его, посадили под него Е.В. Шалагинова, сказали – если что, то он становится зам. главного инженера. Потом стали искать специалиста по взрывным работам – это Е.И. Беседин. Так определились все заместители. Затем стали выстраивать начальников участков и остальной коллектив.

До этого строймонтаж был 14-20 млн., а стал – 70-80 млн. Зарплата у работников выросла в 3,5 раза. Накопленный опыт, отношения с людьми сыграли свою роль.

Счастье – в жизни, а жизнь – в работе.

Надо выстраивать отношения с головной компанией, с заказчиками (шахты и др.), есть другие компании («Южный Кузбасс», «Междуречье» и др.), с которыми пересекаемся, взаимодействуем, город (пенсионеры, школы, общественная работа). Директор не может быть только в производстве, он публичный человек. Я являюсь депутатом городского совета, возглавляю бюджетный комитет.

Есть семья – деды, родители, дети, внуки. В 700 встаю, приезжаю домой в 1900.

Люди иногда себя загоняют в угол в семье, напиваются – загоняют себя в угол на работе, потом приходят ко мне: «Директор, что мне делать?». Семья должна понимать, где ты и что делаешь.

Есть хобби. Жизнь очень интересна.

Чтобы все это выстроить, надо планировать свою работу: сутки, неделю, месяц, квартал. Должна быть система. Я не выбрасываю свои недельные планы, у меня они с 2004 г.

На этот год я запланировал 83 пункта по «ОШПУ», начиная от производства и заканчивая покраской мемориала погибшим шахтерам ко Дню Шахтера. Следующий этап – написал каждому заместителю программу на год, расписал всем задачи. Если выполним 50 пунктов из 83 – это хорошо. 100% не выполнить – ситуация может измениться. План должен быть основан на анализе, который «раскладывает» ситуацию.

Я проанализировал ситуацию. Оказалось, что за прошлый год болели 15836 чел.-дней, при численности 660 чел. – каждый работник не работал 24 дня. Это связано с низким уровнем культуры – люди не следят за своим здоровьем. У проходчиков отпуск 60 дней, еще 80 дней – выходные. В «ОШПУ» 66 студентов-заочников, они берут отпуск на сессию – в среднем на работника приходится 5 дней. Таким образом, каждый не работал 160 дней из 365. Нет работника, который бы работал больше 200 дней. Компенсации за тяжелую работу запрещены. Я говорю: «Ну напишите письмо, что вам не нужно столько отпуска, хватит 40 дней». Нет, молчат. Потом ко мне приходят и просят компенсацию.

Нужна работа с молодыми специалистами. В 2005 г. заключили договор с кемеровским техникумом. Ребята прошли у нас все 4 практики, стали проходчиками 4-го разряда. Они уже работают горными мастерами и помощниками начальников участков. Надо к ним внимательно относиться, воспитывать, ставить задачи. Сейчас начинаю смотреть резерв под своих заместителей. Работа должна вестись постоянно, только тогда что-то получится.

Я из рабочей семьи – у меня отец работал бригадиром на шахте «Абашевская», мама – на обогатительной фабрике.

Вопрос из зала. Какой у Вас отпуск?

Кислицин С.А. С семьей на 14 дней куда-нибудь езжу – Египет, Турция, ОАЭ, иногда езжу на чемпионат мира по хоккею на 8 дней. 5 дней в неделю работаю с 700 до 1900; в субботу – утром приезжаю, пишу план; в воскресенье – отдыхаю.

Для руководителя очень важна работа с документами. Даже если в командировке, вечером разбираю документы – документы должны работать. У меня на столе, кроме черновиков, бумаг днем нет. Документы надо читать, в компьютере это делать неудобно.

Есть моменты, которые можно простить. Есть то, что можно простить только через некоторое время. Есть то, что прощать нельзя. Я однажды уволил 6 человек за курение. Они подали в суд, проиграли его. Взял только двоих, они слезно просили. Взял только для того, чтобы они рассказали, что бывает за курение.

Из 720 чел. только единицы не обращаются к руководителю. Надо очень внимательно принимать людей, беседовать с ними.

Галкин В.А. К каким задачам Вы приглашаете своих и чужих резервистов? Зачем Вы их сюда послали?

Кислицин С.А. Я учился в АНХ. Обучали там вроде бы простым вещам, а потом эта учеба дала толчок. Любая учеба дает толчок. Надо делать движение специалистов между предприятиями.

Мне бы 3-4 чел. с шахты «Распадская», а я своих бы горных мастеров, начальников участков дал им. Они бы посмотрели, поняли, что там за процессы. Я работал по 1 месяцу на участке шахтного транспорта, в ОТиЗ – потом все пригодилось. Эти передвижения нужны, чтобы понимать процессы в комплексе.

У нас организована учеба, аттестация рабочих и ИТР уже 5-6 лет. Я горжусь тем, что 47 рабочих «ОШПУ», попавшие под взрыв, все вышли из шахты, хотя были в самой нижней точке. Свой надзор и рабочих мы обучаем постоянно, каждый знает свой маневр.

Хороший участок можно сделать за 2 года. Хорошее предприятие – за 3-4 года.

Галкин В.А. Сколько раз теряли дух?

Кислицин С.А. Ни разу. Были часы. Было все, вдруг – ничего. До сих пор жалко шахту им. Ленина. Когда сменились собственники, то их цели не совпадали с теми, что были на шахте. Я оттуда ушел не один, нас ушло 6 или 7 начальников, которые были воспитаны на другом уровне. Мы не увидели перспективы. Сейчас там осталось 1-2 человека той когорты.

Вопрос из зала. Ваше жизненное кредо?

Кислицин С.А. Я люблю свою профессию и горное дело. Меня в 9-м классе сводил отец в шахту – чтобы я не повторял его путь, не считал, что кто-то другой виноват. Я смену был в лаве, мне очень понравилось. Я поступил в НЭТИ, но через полгода забрал документы, отслужил в армии. Вернулся – выбрал только горный факультет. С одной стороны, это работа не для человека. Человек должен жить и работать под солнцем. С другой – настоящая мужская работа, единственная мирная, где инженер может вести взрывные работы.

Галкин В.А.«Люби сам и дай любить другим».

Вопрос из зала. Почему сейчас нет такой практики – водить людей в шахту на экскурсию? У меня жена хочет посмотреть, как я работаю.

Кислицин С.А.: М.И. Найдов водил жен начальников участков по самым сложным участкам, они потом полгода вопросов не задавали мужьям. Я пару раз водил жен. Сам вожу студентов. Но сейчас, после аварии, не время.


 

КУЧЕРЕНКО Василий Васильевич Директор ЗАО «Разрез «Распадский»

Добрый день! Я закончил 10 классов. После школы поступил в Новочеркасский политехнический институт на горный факультет, специальность – «Технология и комплексная механизация открытых разработок». По распределению уехал в Рязань, ближе «к цивилизации». Отработал 3 года: полгода – мастером, 2,5 года – начальником дробильно-сортировочной фабрики. Большая фабрика – это министерство промышленного строительства. Там я понял, что такое конвейер, что такое дробилки.

Потом друзья пригласили в Сибирь. Приехал и вот уже 33 года здесь. Сразу начал добывать уголь. Первые полгода работал горным мастером, затем – начальником участка. Начинал с разреза им. 50 лет Октября объединения «Кемеровоуголь». Разрез тогда добывал около 6 млн. т угля в год.

Первое, что я понял, когда стал горным мастером – это то, что я не знаю, как добывать уголь. В институте этому не учили. Сразу начал задавать вопросы. Попросил, чтобы меня направили в бригадирскую смену на работу, и начал спрашивать: «Что вы делаете?» и «Почему вы так делаете?» Я поднимался в экскаватор и говорил бригадиру: «Рассказывай, как ты добываешь уголь. Я все равно научусь. Но если ты меня научишь, то я это сделаю быстрее, и у тебя будет мотивация: чем я буду эффективнее работать, тем тебе будет лучше. У тебя заработок будет выше, потому что мы будем выполнять план».

Работал заместителем главного инженера по горным работам – 3 года занимался железнодорожным транспортом. Я очень благодарен судьбе, что попал тогда на эту работу. Полный цикл на железнодорожном транспорте – это две железнодорожные станции, около 25 экскаваторов в забое и 12 – на отвале. Самые разные экскаваторы – от четырех- до двадцатикубовых. Железнодорожный транспорт научил порядку, мышлению, планированию, т.е. если ты правильно спланировал, значит, и добыча будет, если нет, то останешься без плана.

В 1982 г. объединение закупило много горной техники, в том числе импортные японские экскаваторы, автомобили, бульдозеры. Тогда меня направили на автотранспортную схему, и там началась новая работа. В 1985 г., работая начальником участка, получил несколько наград: нагрудный знак «Шахтерская Слава» II и III степени, премию Бритько. (Премия А. Стаханова давалась рабочим, а для ИТР – премия Бритько). За что получил премию: мы несколько раз устанавливали рекорды по министерству на 16-кубовых экскаваторах.

Что еще двигало моим самолюбием? Понятно, все мы хотим жить лучше, хотим карьерного роста. Наверно, если бы этого не хотели, не пошли бы в институт, потому что хорошие заработки можно иметь и в рабочей профессии. У любого из вас такие мысли были для удовлетворения своего самолюбия: «Что я могу? Что я по максимуму могу сделать? Что я по максимуму могу принести?» Вот что меня по жизни двигало!

Как я стал директором? Для себя выработал несколько правил, которых придерживаюсь в жизни. Необходимо приучить себя к ежедневному интенсивному, напряженному труду. Мало поставить задачу, надо приучить себя к тому, чтобы обязательно ее выполнить. Для себя главным считал– поставить цель и с наименьшими затратами времени дойти до этой цели. А что для этого нужно? Думаю, что я ничего нового не скажу. Это, конечно, постоянно думать и следовать к выполнению цели. С этими мыслями засыпать и с ними просыпаться. Я имею в виду любую цель, которую вы поставите перед собой: построить разрез или организовать хороший участок, или создать лучшую электромеханическую службу. Главное – это постоянно думать об этом и, если одним словом, то «пахать».Отдыхать тоже надо, но ровно столько, сколько ваш организм и обстоятельства вам позволяют.

Мне много дал спорт. Еще с института серьезно занимался легкой атлетикой, от спортивного общества «Буревестник» бегал за сборную института. В футбольной команде играл и пытался постоянно себя нагрузить, не давал себе возможности поваляться. Сколько человеку нужно времени, чтобы отдохнуть? Я считаю, что 4-5 часов в сутки, а остальное время надо работать. Я решил еще с института: что бы ни случилось, в половине шестого у меня зарядка. Заканчивал работать я, как правило, в 8-10 вечера, вечерняя тренировка – 1,5-2 часа. И вот так 3 года подряд.

Вот вы спрашивали, о чем я мечтал. Когда был молодым парнем, хотел стать летчиком. Тогда все мечтали стать летчиками. У нас была военная кафедра, где готовили авиаштурманов. Из 20 тысяч человек, которые учились в институте, 100 человек по здоровью отбирали и учили 4 года на штурмана параллельно с основной работой. И потом кто-то уходил на военную службу, кто-то – в гражданскую авиацию. Я попал в эти 100 человек. Закончил, проходил летную практику на ТУ-134 и АН-12. Через год попытался уйти в авиацию. Министерство не пустило. Я оформил все документы, меня приняли в аэропорт гражданской авиации в Рязани. Попытался уйти с фабрики, а Министерство меня вернуло: молодой специалист, должен 3 года отработать. Прошел еще год, я опять оформился, и опять меня Министерство вернуло. А когда я 3 года отработал, уже сам не стал пытаться. 3 года из жизни вычеркнуть! И зачем я тогда старался, трудился, сутками работал? И вот тогда я уехал в Сибирь и уже 33 года здесь работаю.

От основной специальности были в жизни отклонения – это партком. Меня в свое время избрали секретарем парткома. Организация была большая, 800 членов. Потом одно время работал в обкоме, в угольном отделе. В партии было много и дурости, и показухи, но это была организация, которая могла повести за собой людей на выполнение задачи, что было важно для ИТР. Конечно, много времени было потрачено совсем не на то, на что надо было, – это собрания, митинги.

Сейчас, если касается производства, надо обязательно проводить собрания и совещания, чтобы поставить задачу, сделать анализ, выслушать всех. Но нельзя доводить это до абсурда. Когда 20 человек собираешь, как директор разреза, и 20-го слушаешь, то первые, в лучшем случае, зевают. Поэтому прежде всего – индивидуальная работа с людьми. Для этого надо много времени.

У меня были разные предложения на руководящие должности, и сейчас еще бывают, но я для себя определился. В одно прекрасное время мы все начинаем задавать себе вопросы: «Для чего?», «Почему?» И я себе в свое время их задавал: «А что дальше?» Я был директором по производству, первым заместителем генерального директора, генеральным директором одной компании. А потом просто задал себе вопрос: «А что дальше?» Вроде бы есть какая-то база. Может быть, надо попытаться самому что-то организовать, о чем я всю жизнь мечтал. И тогда представился такой случай: Г.И. Козовой предложил организовать разрез «Распадский».

Вот с этого все и началось. Привез первых 8 человек в вагончик 3x6 и первый экскаватор, которому было 20 лет. Первый договор с шахтой: построить дорогу и вскрыть первую тонну. Это началось в 2001 г. Официально мы разрез открывали в 2004 г., когда добыли 1 млн. т угля. Сейчас мы вышли на 3 млн., с хорошей экономикой вышли. В связи с кризисом разрез все время работал в качестве резерва. Это правильно, потому что остановить экскаваторы и занять людей другой работой гораздо легче, чем каким-то образом приостановить шахту. Мы нормально на это смотрели, были определенные трудности, доходило до того, что работало всего 2 экскаватора из 10, а численность с 780 сократили до 480 человек. Сегодня мы увеличили численность до 600 человек и готовы давать 3 млн. т угля, но уже с коэффициентом вскрыши 10. Это очень большой объем. Только 3-4 разреза в Кузбассе дают такую вскрышу на автотранспорт, сколько мы должны дать в этом году.

Мы покупаем большие экскаваторы, машины. Один новый экскаватор 1,5 месяца отработал, в августе будет еще один. Заключили контракт еще на 6 автомобилей (12 уже есть). И с августа все это должно работать. Дальнейшая перспектива – это выход на 4 млн. т. Если понадобится – и на пять. Это есть в Программе развития разреза. Объемы вывозки вскрыши мы должны довести до 34 млн. м3 в год с применением трех видов технологий: железнодорожный транспорт, бестранспортная и автотранспортная схемы. Это очень большая задача. Междуреченский разрез экскавирует сегодня 32 млн. м3 вскрыши.

Все эти годы мы работали на 2-х пластах: двухметровом 3-3а и четырехметровом 6-6а. Технология отработки пластов с применением комплексов КГРП нам здорово помогла для снижения себестоимости. Когда работали по 3-му блоку с коэффициентом вскрыши 4, у нас себестоимость доходила до 250 руб. за 1т.

Сегодня мы занялись развитием, и Г.И. Козовой нам разрешил привести разрез в порядок, потому что были времена, когда мы работали и добывали максимум до 280 тыс. т угля в месяц при минимальном коэффициенте вскрыши. Сейчас мы вышли наверх и отстраиваем горизонты, готовим фронт работ для больших экскаваторов. Мы уже 2 месяца даем более 2 млн. м3 вскрыши. Раньше мы управлялись одним буровым станком. Теперь у нас есть 5 станков: 1 – на услугах, 4 – своих. Буровзрывные работы довели до 1 млн. 700 тыс. м3 в месяц. Уже с мая 2011 г. разрез должен выйти на уровень добычи 250 тыс. т в месяц качественного угля и довести производительность труда 400-500 т на 1 чел.

Галкин В.А. Вы прошли все должности, включая партийные. Везде Вы работали равнонапряженно – сколько сил есть, столько «на бочку». Какая из должностей была самая интересная и какую должность пришлось терпеть?

Кучеренко В.В.Как ни странно, одна должность отвечает и тому, и другому. Начальник участка – была такая должность в начале моего трудового пути. Директор – не обсуждается. Стоит быть директором. А начиналось все с начальника участка. Первый мой директор интересную мысль высказал: «Начальник участка оценивается по мощности пласта. Чем мощнее пласт, тем лучше начальник участка». Чем мощнее пласт, тем лучше должна быть организация труда. Что такое быть горным мастером – вы знаете. Я сам бегал между 12-ю экскаваторами по железнодорожным путям. Если мастер ответственный человек, от него непременно будет отдача. И наоборот.

Сегодня на разрезе мы работаем без мастеров и начальников участка. Компактная территория и хорошая связь (телефон, рация) дают нам такую возможность. Оперативность в руководстве очень хорошая. Но все зависит от исполнителя, а назвать должность можно как угодно. Когда все в одних руках–работа строится гораздо оперативнее.


mylektsii.ru - Мои Лекции - 2015-2019 год. (0.026 сек.)Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав Пожаловаться на материал