О пользе неудач

Заметьте, насколько важно исследователям, выдвинувшим гипотезу об устройстве причинно-следственного механизма, учитывать обстоятельства, при которых компании делают все, что им было предписано, по все же терпят неудачу. К сожалению, многие наблюдатели настолько сконцентрированы па причинах успеха, что забывают изучить причины неудач. Увлечение исследованием успешных компаний и того, что называют «лучшими практиками», - важнейшая причина, по которой банальности и поверия возникают с поразительной регулярностью, а зачатки многих теорий не получают дальнейшего развития. Менеджеры следуют советам, потому что они им нравятся, а затем полностью отказываются от них, стоит только возникнуть обстоятельствам, в которых рекомендованные действия не ведут к запланированным результатам. Чаще всего они приходят к выводу: «Теория не работает».

Вопрос «При каких случаях она не работает?» может послужить магическим ключом для установления причинно-следственных связей с учетом изменяющихся обстоятельств. По причинам, которые нам не до конца понятны, многие авторы статей и книг о менеджменте боятся воспользоваться этим ключом. В результате целый ряд многообещающих исследований были неверно использованы и дискредитированы, поскольку их сторонники утверждали, что теории будут работать в любых обстоятельствах, вместо того чтобы попытаться выяснить, в каких обстоятельствах теории работают, а в каких - нет, и почему.

Хорошие врачи ставят диагноз па основе анализа состояния конкретного пациента. Отношения между менеджерами и исследователями более отстраненные. Для того чтобы исследование могло принести пользу, оно должно быть проведено и описано таким образом, чтобы читатели могли самостоятельно поставить диагноз своим компаниям. Когда менеджеры задаются вопросом: «Применима ли эта теория к моей отрасли?» или «Применима ли эта теория к продаже услуг в той же степени, в которой она применима к продаже товаров?», они на самом деле пытаются выяснить обстоятельства, при которых данная теория работает или не работает. Большинство из них пострадали хотя бы раз от неаккуратного применения теорий. Чтобы знать наверняка, в каких обстоятельствах находятся их компании, они должны знать, в каких обстоятельствах они не находятся. Вот почему определение категорий, обусловленных обстоятельствами, настолько важно в процессе построения полезной теории.

Мы заметили, что схемы категоризации, следующие отраслевым границам, почти никогда не могут служить фундаментом надежной теории, поскольку обстоятельства, в которых теории достигают успеха или терпят неудачу, редко совпадают с границами отраслей. Книга «The Innovator's Dilemma», к примеру, описывает, как один и тот же механизм привел к смещению лидеров рынка молодыми компаниями в самых разных отраслях экономики: производстве жестких дисков и персональных компьютеров, тяжелом машиностроении, производстве стали, розничной торговле, производстве мотоциклов и ПО для бухгалтерского учета. Обстоятельства, при которых работает наша теория, не имеют ничего общего с тем, в какой отрасли экономики работает та или иная компания. Дело в том, притягательна или нет та или иная инновация для бизнес-модели компании. Механизм -процесс распределения ресурсов - заставляет лидеров рынка выигрывать в конкурентной борьбе в тех случаях, когда инновации привлекательны для их бизнес-модели. И тот же самый механизм делает их беспомощными, когда они попадают под разрушительную атаку молодых компаний, чьи продукты, модели получения прибыли и покупатели не привлекательны для бизнес-моделей лидеров рынка.

Мы можем доверять теории только тогда, когда она, как в этом примере, объясняет, как рекомендованные ею действия должны изменяться в зависимости от обстоятельств. В этом важнейшая причина, по которой успехи менеджеров-новаторов кажутся нам настолько случайными. Теории, основанные на неумелой категоризации, носят слишком общий характер. Поэтому их применение в разных обстоятельствах часто приводит к провалу. До тех пор пока нам не удастся выработать теории, применимые в разных обстоятельствах, мы не сможем добиться предсказуемости и мире менеджмента.

Вернемся к примеру Lucent. Компания выздоравливает: доля рынка в важнейших продуктовых группах стабилизировалась, клиенты удовлетворены работой компании и даже курс акций начал потихоньку расти. Изменения к лучшему произошли, по иронии судьбы, в результате не только отмены большинства решений по реорганизации, принятых в 1990-х годах, но и благодаря усилению централизованной структуры. Нынешние руководители осознали, какой ущерб нанесли компании попытки децентрализации, и, следуя теории, учитывающей сложность продуктов и рынков, на которых работает Lucent, стремятся воссоздать эффективную структуру, соответствующую базовым технологиям и продуктам Lucent.

У этой истории очень простая мораль - в бизнесе, как и в медицине, всех болезней не вылечить с помощью одного и того же рецепта.

В 90-е годы менеджеры Lucent находились под большим давлением. Акционеры требовали быстрого роста. В компании в то время была отлаженная, в меру бюрократизированная централизованная структура. Поскольку подавляющее число быстрорастущих компаний в то время были устроены иначе, руководители Lucent заключили, что им следует перенять чужой опыт. Тем более, что к этому их склоняли работы ряда специалистов по теории управления. Никто не обратил внимания, что Lucent попыталась перенять признаки небольших, быстрорастущих компаний. Следовало использовать теорию, соответствующую конкретным обстоятельствам, в которых находилась Lucent.