Начальник участка – самая сложная и ответственная работа.Аналог должности начальника участка на разрезе – это начальник смены. И это штучный товар!

Вопрос из зала. Вы полностью отдаетесь работе, а как семья? Как Вам удается совмещать работу и семью?

Кучеренко В.В. Семья – это святое. У меня жена, два сына и дочь, внуков пока нет. Сыновья оба учатся в горном. Были времена, когда с месячным ребенком на руках приходилось дома работать. Я их учу, пытаюсь им помочь, так же как и мне в свое время помогали мои родители. Необходимо найти золотую середину. В разное время по-разному было. Дети маленькие – много времени отнимает воспитание и работа. Были времена, когда по трое суток не выходил с работы. Это очень сложно, но необходимо. Сейчас, конечно, легче, спасают телефоны и связь. Если вы собираетесь стать директором, то эта самая сложная ситуация, которую надо регулировать. Если вы отдаетесь производству, то получите материальную выгоду, которую и принесете в семью. Станете большим руководителем – семья все равно будет страдать.

Вопрос из зала. Всегда ли, будучи руководителем, надо работать с утра и до позднего вечера? Или же, когда производство налажено, можно работать, как и все, например, с 8-и до 5-и?

Кучеренко В.В. Однозначно необязательно. К этому надо стремиться. У меня такое бывает, но очень редко. Когда был начальником участка на разрезе, то прошел 5 участков. Прихожу, а участок работает плохо. Три месяца – и днем, и ночью – ты объясняешь людям, разговариваешь с ними, смотришь за ними. Определенное время выполняем план, получаем премию, идем первыми в колонне, а потом думаешь, что надо бы, чтобы кто-нибудь другой уже эту работу делал. Тут появляется директор и переводит на другой участок.

Галкин В.А. Когда Вы получили первые предметные уроки?

Кучеренко В.В. Сразу же. От Резникова, например, первые предметные уроки получил, когда стал лучшим начальником участка. Тогда я понял, что если руководишь – интересуйся всем и получай знания, улавливай новое.

ТРОФИМОВ Андрей Васильевич Директор ОАО «МУК-96»

На шахте «Распадская» начал свою трудовую деятельность сразу после окончания института в должности заместителя механика участка. Через один месяц механик уходит в отпуск, меня назначают исполняющим обязанности механика. С первого дня работы начинаются проблемы – выходит из строя электродвигатель, резерва нет, помогать тебе никто не собирается, так как связи (личные) еще не налажены. Не совсем законно находим двигатель, выходим из создавшегося положения.

Практически сразу начинается комплексная проверка. С документацией проще – расчеты и схемы изучали в институте. С шахтой было сложнее, так как опыта практически никакого. Собрал электрослесарей (бригада была довольно сильной), опросил их, готовы ли они взять на себя ответственность за подготовку к проверке оборудования, закрепленного за каждым из них? В результате проверки не было ни одного замечания по энергомеханической службе участка. Вот тогда, по моему мнению, я стал заместителем механика, так как смог решить задачи механика участка.

Для того чтобы успешно работать на своем месте и двигаться вперед, необходимо выполнять не только свою работу, но и часть работы своего руководителя, тем самым дать ему возможность брать на себя дополнительные функции – и далее выше, по цепочке. Но в этой схеме многое зависит от руководителя.

Я выделяю три типа руководителей: активные, пассивные и пассивно-агрессивные. Активные – нормально воспринимают, когда ты входишь в его зону ответственности, берешь на себя часть его работы, и начинают выполнять работу уже своего начальника. Пассивные – нормально воспринимают, когда за них работают, но сами при этом не расширяют свою зону ответственности. Пассивно-агрессивные – просто не пускают подчиненных в свою работу, тем самым закрывают им возможности для дальнейшего роста. Как работать с такими, я не знаю. Лично я просто ушел.

Необходимо понять, что, выполняя работу своего руководителя, приходится принимать решения, иногда очень непростые. А принятие решения подразумевает ответственность, которую вы берете на себя. При этом часто приходится рисковать. Но риск должен быть максимально просчитан.

Я никогда не работал директором. Один раз исполнял обязанности, но за это время не принял ни одного директорского решения.

Сейчас я назначен директором, но я им еще не стал, так как выполняю работу своих подчиненных, хотя понимаю, что этого делать не надо.

Сывороткин А.Н. Вы не были назначены. Вам было сделано предложение, и Вы могли подумать.

Галкин В.А. Хотелось бы уйти с поста директора и стать заместителем директора по производству?

Трофимов А.В. Нет.

Галкин В.А. Сколько должностей вы прошли, прежде чем стать директором?

Трофимов А.В. Заместитель механика, механик, начальник участка, старший механик, зав.горными работами по очистным работам, начальник очистного блока, заместитель директора по производству.

Галкин В.А. Давно хотели стать директором?

Трофимов А.В. Все руководители делятся на карьеристов и работяг. Я не был карьеристом, но был к этому готов.

Директор рассматривает производство на шаг вперед, а кадры – на два назад. У него есть заместители, а далее резерв – начальники, заместители, механики. Надо не забывать, что тебя всегда рассматривают с точки зрения дальнейшего продвижения. При этом помнить, что у тебя дома. Не всегда твоя семья готова к твоей карьере, ведь чем дальше ты продвигаешься, тем меньше у тебя остается свободного времени.

От работы надо получать удовлетворение. Если этого нет, то все быстро надоест и ты просто не сможешь работать.

Вопрос из зала. Как Вы сейчас определяете тип руководителей среди своих подчиненных?

Трофимов А.В. Когда смотришь с точки зрения директора, это сделать сложнее. Каждый должен оценить своего руководителя и сам принять решение о своей дальнейшей работе.

НОСКОВ Валерий Алексеевич Директор ОАО «ТПТУ»

Добрый день, уважаемые коллеги! Все, как правило, ходят в школу, институт или иное учебное заведение. Начинают свой трудовой путь с должности бригадира, мастера и т. д. У меня получилось немного по-другому: я не любил в школе математику, и у меня не сложилось получить по молодости образование. У меня был обыкновенный трудовой путь. Окончил железнодорожную школу, рядом находилось локомотивное депо, и моя профориентация была определена.

Первая моя должность (первая запись в трудовой книжке) – плотник хозяйственного цеха. Отработал в этой должности примерно четыре месяца, потом перевели в цех, в котором ремонтировали электровозы. Далее работал слесарем, потом – армия. После возвращения прошел курсы помощника машиниста электровоза. Работал помощником машиниста, затем – машинистом. Параллельно занимался общественной работой. В 30 лет стал председателем профкома. В цехе работали 320 человек – это только локомотивные бригады, т.е. машинисты и помощники. Категория работников достаточно обученная, серьезные и умные люди. Сама профессия машиниста ответственная.

Некоторое время поработал машинистом. Следующая моя ступенька – машинист-инструктор, в подчинении которого около 100 человек: 50 машинистов и 50 помощников.

Мне захотелось попробовать себя в этой должности, поставил перед собой задачу. Сначала на подмене работал, потом стал штатным. Я максималист, пришел на эту должность не для того, чтобы «отсидеться». Я глубоко знал каждого члена коллектива, мне было понятно, кто сильный, кто слабый и кто разгильдяй. Поставил перед собой задачу – колонна должна быть одной из лучших, прежде всего в локомотивном депо. В общем-то, получилось. Основа работы в коллективе – это селекционная работа с людьми, т.е. не просто «не понравилось – выгнал», а оценка каждого человека: что он может сделать и что с ним делать – обучать, воспитывать или предпринимать иные меры. Работа с каждым человеком дает результат. Отработал в этой должности около трех лет.

Потом захотелось на вольные хлеба – это начало 90-х. Я пошел в бизнес. Не мое дело, оказалось. Абсолютно не интересно было торговать: суетно, хотя, в принципе, получалось. Команда у меня была неплохая.

В то время начальником депо был В.А. Гапанович, ныне первый вице-президент Российских железных дорог. Он встретился со мной и предложил вернуться обратно уже на должность заместителя начальника депо по эксплуатации в городе Междуреченске. Через 2 недели я занял эту должность. Коллектив – примерно 300 человек. У меня образование 10 классов, поэтому надо было учиться. В Кемеровской области есть Тайгинский техникум железнодорожного транспорта – лучшее учебное заведение этого профиля. Там не прогуливают, т.к. к прогульщикам достаточно серьезные санкции, начиная с исправительных работ и заканчивая отчислением. Закончил Тайгинский техникум с красным дипломом, один из семидесяти человек с заочного отделения.

Учиться управлять пришлось самому. Тогда не было ни курсов, ни семинаров. Просто смотрел на других: один так делает, другой – так. Не надо слепо копировать кого-то, надо пытаться собрать лучшее из того, как люди управляют.

Отработал в этой должности около пяти лет, и меня пригласили работать начальником локомотивного отдела в Кузбасское отделение (бывшая Кемеровская железная дорога), в которое входило 4 крупных депо, 12 небольших (оборотные депо) – это управление локомотивным хозяйством Кузбасса. Оказалось достаточно непростым делом. Меня привели, показали – и работай. В этой должности отработал около трех с половиной лет. Потом по некоторым обстоятельствам необходимо было вернуться в Междуреченск. Отработал три с половиной года начальником локомотивного депо (г. Междуреченск, Красноярская железная дорога). Затем Геннадий Иванович Козовой пригласил работать к себе в «Распадскую угольную компанию». И в этой должности – директор ОАО «ТПТУ» – работаю около 7 лет.

Это мой жизненный путь. Я прошел практически все ступеньки карьерной лестницы, ни одной не пропустил. Я знаю, что делает слесарь, что делают локомотивные бригады, как должны работать путейцы. Практика у меня достаточно богатая, но в то же время обучение было заочное. На те практические знания, которые у меня были, наложили теорию, дали возможность получить хорошую подготовку. Заочное обучение имеет пробелы, это я ощущаю. Приходится заниматься самообразованием, много читать.

В жизни повезло на наставников. Начиная с должности слесаря, помощника машиниста, всегда рядом со мной были люди, у которых было чему учиться. Вообще у железнодорожников существуют крепкие традиции и серьезно развито наставничество. Есть богатый опыт, который передается из поколения в поколение.

Повезло и на наставников топ-менеджеров. Это В.А. Гапанович, В.Н. Старостенко, А.В. Целько. У этих людей учился хозяйственности. Существующая в РЖД система осмотров хозяйства «весна – осень» дает положительный эффект в управлении хозяйством. Это когда первые руководители лично осматривают предприятия железной дороги. Если руководитель прошел мимо грязи, лежащей в углу, отвернулся – значит, он начинает деградировать.

Всегда необходимо расставлять акценты. Безопасность движения поездов – прежде всего. Система контроля за безопасностью взята из РЖД. Она практически не видоизменяется, достаточно эффективна. Вопросы охраны труда и промышленной безопасности – в этой области я абсолютно не испытываю жалости к нарушителям. Нарушаешь – неси ответственность. Мы всех учим, проводим инструктажи. Люди обязаны знать правила и выполнять. Я всегда пытаюсь внушить людям, с которыми работаю: нарушение одного человека может привести к гибели другого человека. Необходимо стремиться к тому, чтобы рядом работающий сам одергивал нарушителя.

Обязательна система контроля – нельзя отдавать распоряжение и забывать про него. Обязательно должен быть контроль, проверка. Необходимо убедиться, что человек это сделал. Иначе наступает безнаказанность. Я не сторонник наказывать деньгами. Каждый из нас может ошибаться. Если человек ошибся первый раз, мы прощаем. Второй раз ошибся – наказываем. Если человек ошибся третий раз – надо с человеком расставаться, если эта ошибка связана с безопасностью. У меня было несколько коллективов, и во всех к этим требованиям относились и относятся нормально. «Если вы считаете, что я не прав, скажите, предложите что-то свое», – этот подход приносит результат.

Работа в правовом поле – основополагающее правило для руководителя. Человек, который ведет себя не в рамках закона, долго управлять не может. К сожалению, сегодня, несмотря на собственное заочное образование, мне тяжело разговаривать с людьми на техническом языке: инженерная подготовка работников оставляет желать лучшего. Я не имею в виду шахту, скажу про ОАО «ТПТУ». Приходилось расставаться с сотрудниками, которые не знают законов, не учат их. Необходимо обращать внимание на это. Некоторые учебные заведения, в том числе высшие, готовят очень слабых специалистов. Я это называю курсы «взлет – посадка». Выпускники не знают основных документов, по которым работает железнодорожный транспорт, слаба инженерная подготовка.

Наиважнейший блок – подготовка кадрового резерва. Налюбое место должна быть конкуренция. За мной лично на сегодняшний день три претендента. Это те, кто могут занять мое место. И к пенсии я не боюсь конкуренции. И на должность заместителей есть около пяти человек, вполне подготовленных, причем это молодые люди, которым по 35-36 лет. Тактика «выжженной земли» не оправдывает себя и приводит к деградации производства. Кто-то решил, что карьерист – слово плохое. Карьерист – это хорошо. Человек старается расти. Если он растет по служебной лестнице, растет его материальное благосостояние. В моем понимании это нормально. Необходимо себя окружать талантливыми ребятами – это основа. Если ты чувствуешь, что появляется человек, который тебе ровня или в чем-то сильнее тебя, не пытайся его отодвинуть подальше. С компетентными специалистами работать легче, и неправильно, когда все делаешь сам. Сказать, что люди не идут на руководящие должности, –неверно. Идут.

Кадровые вопросы никогда нельзя упускать, они всегда должны быть в поле зрения. Вот сегодня, например, поехали в г. Тайга в техникум, собрали ребят, провели собеседование с ними. В итоге два человека приедут к нам на оплачиваемую практику. И они могут быть уверены в дальнейшем трудоустройстве.

Вопрос мотивации – один из основополагающих. Например, хороший инструмент для слесаря, удобная спецодежда, благоприятные условия труда, социальные гарантии – все это мотивация. Необходимо знать, что мелочей в производстве быть не может.

Должна быть организация досуга – спартакиады, рыбалка, иные формы общения. Эти традиции необходимо поддерживать, потому что они создают нормальную атмосферу в коллективе. Моральный климат становится лучше, что немаловажно.

Галкин В.А. Вот Вы сказали, что на всех должностях были по 3 – 3, 5 года, а на теперешней задержались 7 лет.

Носков В.А. Есть должности, на которых нельзя пересиживать. На должности мастера отработал 3, 5 года. Следующая ступенька должна быть другая. Человек должен сам себе цели ставить. Кто-то считает, что карьеризм – это что-то неприличное. В моем понимании «карьеризм» – это нормально. Он обеспечивает рост. Единственное – нельзя шагать по головам. Если ты за счет своей работоспособности, за счет своих знаний докажешь, что с этой работой ты справился, необходимо подниматься на другую ступень. Когда ты пересиживаешь, ты начинаешь деградировать.

Галкин В.А. А что касается деградации на должности директора? Вот смотрите, я работаю директором 26 лет. До того, как стал директором, я интересовался, кто такой директор, что это такое. Есть институт экономики СО РАН, они хороший журнал «ЭКО» выпускали. В нем была статья, где опросили сибирских директоров, сколько лет интересно работать директором. «Лет 6-7», – они ответили. Я могу сказать, когда прошло 10 лет моего директорства, я смотрю, что то, что я делаю как директор, мне неинтересно, надо менять что-то. И я нашел, что поменять. Я остаюсь директором, а работают другие люди как директора, а я что-то другое делаю. Нахожусь в своем поле деятельности, оно безгранично, когда ты руководишь организацией. И в первую очередь, как Вы сказали, надо поднять конкурентов, пусть они работают.

На какой должности Вам катастрофически не хватало полномочий для выполнения тех задач, которые по должности предоставляются?

Носков В.А. Полномочий для выполнения тех задач, которые ставили передо мной, хватало. Наверно, материальное обеспечение в системе РЖД недостаточно, хотелось бы больше денег, не хватало на развитие. Зарплата – это вопрос не последний. Например, машинист раньше получал около 700 рублей – это нормальная зарплата по тем временам.

Галкин В.А. Один из вопросов, которые я задаю динамичным руководителям: что является предметом Вашей тайной гордости? Что греет душу? А когда Вы работали машинистом-инструктором, что Вы сделали, что до сих пор приятно вспоминать? А когда начальником депо работали?

Носков В.А. Когда был начальником депо, это строительство. Междуреченское депо было умирающим, мы реанимировали достаточно многие вещи, сделали ремонт, заняли людей работой.

Галкин В.А. Деньги нашлись?

Носков В.А. Да.

Галкин В.А. Хорошее дело деньги найдет.

Носков В.А. Если не дают, то надо зарабатывать. Что касается работы в должности машиниста-инструктора, то где-то через полтора года прекратилась текучка, заработную плату работники получали в том объеме, в котором должны получать. Людей не наказывали – люди не нарушали. Это самое главное.

Саввина Е.Н. Уважаемые коллеги! Я когда-то имела честь беседовать с Валерием Алексеевичем о его методах управления персоналом и его методах как руководителя. На первое место Вы поставили умение общаться с людьми, правильно вести диалог и грамотно доносить то, что ты хочешь сказать. Скажите, пожалуйста, на самом деле это так важно, и почему?

Носков В.А. Я сторонник единоначалия, не терплю анархии и считаю, что это нормальная система управления. Но она не должна строиться на принципе «я начальник – ты дурак». Доносить то, что ты желаешь, необходимо так, чтобы все было понятно. Мы все разные, с одним нужно жестко общаться, второго можно попросить. Людей знать нужно: каким образом и как подойти к человеку, с какой стороны. Когда похвалить, когда наказать.

Галкин В.А. В какой должности появилось представление, что не надо ждать, пока тебя назначат, а надо делать то, что ты сейчас можешь? Многие ведь ждут: вот назначат меня, и я тогда сделаю.

Носков В.А. У меня был комплекс из-за отсутствия образования, поэтому я не ставил очень высокие планки до определенного момента. На должности инструктора я уже знал, что буду начальником, потому что у меня было желание. Вся жизнь – борьба. Если есть желание, если сильно хочешь кем-то стать, оно исполняется практически всегда. А сидеть и ждать, когда тебя передвинут – это пользы не принесет.

Галкин В.А. У Вас есть задача, для которой не хватает мозгов Ваших людей? Еще бы взяли кого-нибудь на работу? Или Ваши люди по своей подготовке, по своему потенциалу любые задачи решат, просто нужно время?

Носков В.А. Есть у меня вакансия на сегодняшний день. Я не сторонник частых перемен, люди работают, решают свои задачи. У меня есть начальник службы СЦБ, он выбрал ту систему, которую потом приехал смотреть руководитель департамента СЦБ и связи РЖД и с ним 20 человек. Эта система несколько дороже, но она обеспечивает безопасность движения поездов. На сегодняшний день все архивируется, и сразу видно, кто прав, а кто виноват. В общем, потенциал у людей есть, и хороший.

Галкин В.А. Бывали ли в Вашей практике руководителя такие случаи, когда человек неожиданно раскрывался с хорошей стороны?

Носков В.А. Один сотрудник в 60 лет пошел на пенсию, и встал вопрос, кого поставить. Предложил одному толковому сотруднику, он долго отнекивался, говорил, что у него не получится. А человек раскрылся так, что я даже не ожидал. На сегодняшний день есть программа на перспективу. Если бы не кризис и трагедия, мы бы далеко продвинулись. Задача перед ПТУ – вывоз около 30 миллионов тонн угля в год. На сегодняшний день то развитие, которое есть, позволяет вывозить около 20 миллионов тонн угля в год, не ища никаких резервов. Есть вот такая задача, но пока это не реализовано в силу экономических причин, хотя уже просчитано.

Галкин В.А. Как Вы разрабатывали программу развития предприятия, в котором стали директором?

Носков В.А. При назначении на должность были определены некоторые локальные задачи. Раньше стабильно грузили по 120 вагонов с семнадцатого тупика. Стали грузить по 160. Взяли на себя ответственность по подготовке вагонов в коммерческом отношении. Стали выигрывать практически по часу на каждой постановке. Поменяли технологию. Посмотрели, куда можно раздвинуться, а особо было некуда. Мы можем пропускать на участке двенадцать пар поездов – это 20 миллионов тонн угля в год. Посмотрели, посчитали, проложили еще путь по станции «Распадская». Надо было принимать решение. Руководитель обязан брать на себя смелость принимать решения, не авантюрные, а продуманные с точки зрения инженерной подготовки. У нас много людей, которые живут по принципу «инициатива наказуема», т.е. «спокойнее не делать».

На сегодняшний день все готово к тому, чтобы была третья погрузка, уже есть проект. Мы построили тупик, для того чтобы толкать. Рабочая способность станции «Распадская» увеличилась с 750 до 1200 вагонов. Построили еще один путь, чтобы всем хватило: и Южному Кузбассу, и Распаду. Есть проект объединения станций «5-6» и «Ольжерасская» с одним постом управления, чтобы поезда могли разъезжаться. Депо, в каком виде оно было, не соответствовало современным нормам. Был задуман проект реконструкции в сжатые сроки – за 2 года. Чтобы ремонтировать локомотивы, надо иметь лицензию. Только два предприятия по всему Кузбассу такую лицензию имеют: Северо-Кузбасское и Томусинское ПТУ. Это позволяет нам зарабатывать деньги и ремонтировать свой подвижной состав. Приехал молодой начальник депо и реализовал то, что ему хотелось видеть. Я считаю, что на сегодняшний день – это одно из самых технологичных депо в системе промышленного транспорта.

Галкин В.А. Где Вы берете деньги?

Носков В.А. Деньги мы зарабатываем сами. Мы ни разу не пользовались ни заемными деньгами в компании, ни банковскими кредитами. Сейчас (после аварии) мы работаем пока или в убыток, или в «ноль». А то, что было сделано, все было заработано на перевозках, на вспомогательных работах, на оказании услуг.

Галкин В.А. А схема какая у Вас была? Вначале где-то перехватываете деньги, вкладываете и получаете результат? Или вначале без денег нашли какое-то улучшение, реализовали, сэкономленные деньги получили и вложили куда-то?

Носков В.А. Мы смотрим, что будем вывозить, на чем зарабатывать. И от этого стараемся планировать развитие. Заемных денег не было – однозначно.

Галкин В.А. Нашли у себя?

Носков В.А. Многими вещами, например экономикой, надо заниматься. Здесь мы тратим рубль, а почему не тратить 50 копеек? Надо детально смотреть. Или, скажем, запасных частей покупали каждый месяц на миллион, а стали покупать на 250 тысяч. Поверьте, нет ни одного локомотива, ни одной единицы техники в ПТУ в неисправном состоянии – все рабочее. Техника, которая стоит под забором, не нужна вообще. Если КамАЗ у меня работал четыре дня в месяц и у него детали ломались, значит, не нужен нам этот КамАЗ.

Численность персонала предприятия с 2008 г. по сегодняшний день уменьшилась практически на 150 человек. Ничего не остановилось, все, как и прежде, работает. Если и будем что-то увеличивать, то только число локомотивных бригад. Когда пришел кризис, мы просмотрели каждую профессию: какие функции каких профессий дублируются. Убрали некоторое количество, и, тем не менее, все функционирует. Надо внимательно смотреть: кто, что и как делает. Те, кто моложе, спрашивают: «Что я буду делать сегодня?» Если люди не заняты, значит, они не нужны.

Задумки появляются постоянно, потому что мы развиваемся. И должно появляться что-то новое. Если новое не появляется, то наступает деградация. Я, как директор, должен пытаться внедрить что-то, найти новое. Берите каждую технологическую цепочку, каждый элемент ремонта и рассматривайте. И Вы найдете много интересного. Если работник по полдня ищет гайку по цеху – это ненормально. Везде много интересного. Надо искать и находить, сделать так, чтобы работало. И будет тогда интересно работать, не скучно. Человек должен быть занят. Если работник получил внятное задание, то он знает, что надо делать. Надо и самому искать и находить работу.

Галкин В.А. Я руководитель – у меня люди. Валерий Алексеевич руководитель – у него люди. У него главная задача – сделать так, чтобы ни один человек не работал без интереса. У нас одинаковые главные задачи. Мне очень интересны методы, с помощью которых В.А. Носков решает свою задачу. Новый метод: я знаю правило «Три», но он говорит: «Первое – мы тебе прощаем», то есть пока можно просто зафиксировать.

Саввина Е.Н. Я очень четко представляю, насколько напряженный график у руководителей шахт, и не четко представляю себе, в каком рабочем ритме живете Вы?

Носков В.А. Я работаю реже по воскресеньям; два дня в неделю – работа с документами, объезды, осмотры. Суббота – рабочая. Обычный рабочий день: утром планерка, потом дежурная смена приходит, отчитывается, а затем обычный график.

КУЛИГИН Александр Тимофеевич Директор ООО «Монтажник Распадской»

Мне 63 года. История ООО «Монтажник Распадской» больше подходит для малого и среднего бизнеса, но, может, и для любого другого. Начали мы с того, что организовали временный творческий коллектив (ВТК) на шахте «Распадская» в 1988 г. До этого я 2 года работал в группе автоматики на шахте им. Шевякова, еще раньше – в 1973-1975 гг. – был начальником штаба Всесоюзной комсомольской стройки. В это время шахта «Распадская» только строилась, в ее строительстве принимало участие 13 генподрядчиков и 33 субподрядчика, на строительство АБК шахты выходило до 4000 чел. в сутки. Организовывались комсомольско-молодежные бригады. Например, в ОШСУ их было 4.

В 1988 г. с шахты им. Шевякова я вернулся на шахту «Распадская». На ней в то время было много, примерно 12-14, добычных лав. Монтажно-демонтажных работ было до 28 в год. В монтажной службе было 176 человек, но их не хватало. Привлекали УМГШО (г. Новокузнецк), а они устанавливали цены, какие хотели. Надо было развивать свое. Предложили создать ВТК (временный трудовой коллектив). В те годы было много переселенцев из Казахстана – очень хорошие специалисты. Сейчас они поднялись в социальном плане, а тогда статуса не было, устраивались на подработку на период отпусков. С 1996 г. по 2000 г. было такое движение, люди росли, набирались опыта. ВТК демонтировал и монтировал лавы, производил ремонт всего оборудования для лав, в сутки выходило до 180 чел.

В 2001 г. Г.И. Козовой предложил создать юридическое лицо «Монтажник Распадской». Началось с неприятностей. В первый год, когда вели подземные работы, произошел групповой несчастный случай – один человек погиб, один тяжело травмировался. Мы прекратили подземные работы по демонтажу-монтажу. Нашли другое поле деятельности, которое уже начали готовить, когда работали в ВТК – готовили себе базу, цех для изготовления сетки. Ее делали из «катанки» – большая трудо- и металлоемкость. Мы нашли в каптерке проходчиков сварочную машину, восстановили ее, сделали автоматическую линию, первую в Кузбассе. Было трудно, приходилось учиться самим, на своих ошибках. Из ИТР нас было 2 человека – я и начальник цеха. Мы по трое суток жили с этой машиной, пока не наладили дело, не подобрали коллектив. Коллектив подбирать было сложно – нормальные люди уже пристроились на нормальную зарплату, а мы на поверхности, зарплата низкая. В коллективе из 17 человек было 3-5 нормальных, а остальные – рабочие, любящие выпить.

Года 3 было тяжеловато, потом стали выпускать анкера. На первый взгляд ничего сложного нет – нарубить винтовую арматуру плюс гайка. Но то гайка не та, но винт не совмещается. Приходилось много трудиться.

Посещали выставки, собирались, обсуждали, что можно применить. Переговорили с Г.И. Козовым, он дал добро. Создали группу из трех инженеров по внедрению новой продукции – ведущий инженер, инженер по информации, инженер-механик. На сегодняшний день у нас на несколько «пожизненных сроков» есть разработок. Надо их внедрять, но нужны ИТР, которые будут этим заниматься, так как тех трех человек мало.

Приходиться все время считать. Создали группу из трех человек, у них должна быть неплохая зарплата. Из чего им платить? Все просчитали. Когда внедряли производство анкеров, просчитали, сколько должно быть прибыли, сделали бизнес-план.