💸 Как сделать бизнес проще, а карман толще?

Тот, кто работает в сфере услуг, знает — без ведения записи клиентов никуда. Мало того, что нужно видеть свое раписание, но и напоминать клиентам о визитах тоже. Проблема в том, что средняя цена по рынку за такой сервис — 800 руб/мес или почти 15 000 руб за год. И это минимальный функционал. Нашли самый бюджетный и оптимальный вариант: сервис VisitTime.
⚡️ Для новых пользователей первый месяц бесплатно. А далее 290 руб/мес, это в 3 раза дешевле аналогов. За эту цену доступен весь функционал: напоминание о визитах, чаевые, предоплаты, общение с клиентами, переносы записей и так далее.
✅ Уйма гибких настроек, которые помогут вам зарабатывать больше и забыть про чувство «что-то мне нужно было сделать».
Сомневаетесь? нажмите на текст, запустите чат-бота и убедитесь во всем сами!

Как выявить затраты на качество

После того как установлена система классификации и коди­рования различных элементов затрат на качество, необходимо вы­явить источники данных о затратах. Некоторая часть информации уже может существовать; определенную часть можно достаточно легко получить. Другие данные определить будет значительно труд­нее, а некоторые — пока еще могут быть недоступны.

Основной объем затрат на контроль составляет оплата труда персонала, занятого контролем и испытаниями. На самом деле, это может составить более чем 90% всех затрат на контроль. Кроме того, эти затраты могут быть определены весьма точно.

Оставшиеся затраты в основном связаны со стоимостью ис­пользуемых материалов, закупками и со стоимостью технического обслуживания. Они могут быть определены напрямую.

Итак, мы видим, что можно без особого труда получить точ­ную картину по затратам на контроль.

Определение элементов затрат на внутренние потери немного сложнее. Это прежде всего:

♦ оплата труда, связанного с возвратом товара;

♦ стоимость материалов (напрасная работа);

♦ накладные расходы;

♦ оплата труда, связанного с исправлениями;

♦ стоимость материалов (ошибки в работе);

♦ накладные расходы;

♦ оплата труда, связанного с повторными испытаниями и контролем;

♦ стоимость материалов;

♦ накладные расходы;

♦ оплата сверхурочных работ для наверстывания потерянно­го времени;

♦ недополученная прибыль, связанная со снижением класса (сорта) продукции.

Картину приведенных выше затрат можно получить с доста­точной степенью точности.

Более трудно будет выявить объемы заработной платы и на­кладных расходов, связанных с:

♦ анализом причин возникновения дефектов;

♦ работой над возвращенным продуктом;

♦ подготовкой производства к исправлениям. Эта деятельность связана со штатом:

♦ производственного контроля;

♦ отдела поставок;

♦ контролеров;

♦ отдела обеспечения качества.

Поскольку каждый вовлеченный сотрудник вряд ли в течение всего рабочего дня решает проблемы, связанные только лишь с внутренними потерями, оценка потерь должна производиться с учетом реально затраченного на эту деятельность времени и по резуль­тирующим показателям. Таким образом, мы опять видим, что ос­новные виды затрат в этой категории могут быть определены с дос­таточной степенью точности.

Часть внешних потерь связана с тем, что продукт был возвра­щен потребителем либо сразу, либо в течение гарантийного перио­да. Если продукт был возвращен, то затраты, связанные с неиспра­вимым браком или переделками и ремонтом, определяются таким же образом, как и в случае внутренних потерь. Однако, существуют и другие затраты, которые не так просто определить. В их числе сле­дующие:

♦ оплата труда, накладные расходы и прочие издержки, свя­занные с исследованием жалоб потребителей;

♦ оплата труда, накладные расходы и прочие издержки, выз­ванные обслуживанием неудовлетворенного потребителя;

♦ дополнительные транспортные расходы;

♦ издержки, вызванные разбирательствами (в том числе су­дебными) и, возможно, последующей оплатой компенса­ций.

Перечисленные затраты могут быть обусловлены ошибками персонала различных отделов, таких как:

♦ проектный;

♦ технологический;

♦ экономический;

♦ сбыта;

♦ технического обслуживания;

♦ транспортный;

♦ юридический;

♦ обеспечения качества.

Поскольку сотрудники всех этих отделов вряд ли будут заняты полный рабочий день вопросами внешних потерь, то установление объема затрат, необходимо вести с учетом реально затраченного времени.

Один из элементов внешних потерь действительно невозмож­но получить — это потери, связанные со снижением имиджа ком­пании, снижением доверия потребителя по отношению к ней. Не­которые организации устанавливают величину этих потерь (затрат) на уровне 2, 5% общих затрат на качество. Однако, многие игнори­руют эти затраты на основании того, что их нельзя установить с ка­кой либо степенью точности — они только предположительны.

Затраты на предупредительные мероприятия наиболее сложно выявить, поскольку они вызваны деятельностью большого количе­ства отделов и большинство сотрудников посвящают этой работе лишь часть своего рабочего времени.

Эти затраты могут появляться на следующих этапах деятель­ности:

♦ производство;

♦ продажа и маркетинг;

♦ проектирование и разработка;

♦ материальное обеспечение;

♦ планирование процесса;

♦ исследования;

♦ лабораторные испытания;

♦ финансово-экономическое обеспечение;

♦ обработка данных;

♦ обучение.

Большинство затрат данной категории связано с работой пер­сонала отдела обеспечения качества. Затраты на предупредитель­ные мероприятия в основном включают заработную плату и наклад­ные расходы. Однако, степень точности их определения в большой степени зависит от точности установления времени, затраченного каждым сотрудником в отдельности.

Некоторые предупредительные затраты легко выявить напря­мую. Они, в частности, могут включать оплату работ сторонних организаций за:

♦ обслуживание, калибровку и поверку измерительного обо­рудования;

♦ консультации;

♦ курсы обучения.