Понятие стиля. Здесь снова ставится вопрос о соотношении личных и безличных факторов организации

Здесь снова ставится вопрос о соотношении личных и безличных факторов организации. Прогрессирующая формализация все больше и больше напол­няет организацию фиксированными связями и нормами. И эта тенденция действительно идет в сторону вытеснения субъективного фактора, т.е. лич­ностных проявлений. Она, несомненно, прогрессивна, так как, во-первых, повышает устойчивость, связанную с индивидуальностью руководителей (как, впрочем, и подчиненных), вносит больше основательности и опреде­ленности в функционирование организаций; во-вторых, ослабляет односто­роннюю личную зависимость, неизбежную в иерархии.

Ранее уже много говорилось об ограниченности формальной организации, ее принципиальной неспособности охватить многие сферы поведения людей и отношений между ними, не вступая в противоречие с целями этой деятельнос­ти и задачами, решаемыми во внутриорганизационных отношениях. Указанное обстоятельство не снимает значения и роли нормирования деятельности по управлению, а лишь подчеркивает, что ряд аспектов управленческой деятель­ности невозможно и нецелесообразно нормировать, так как ориентация на собственную инициативу руководителя оказывается более эффективной.

Собственно говоря, проблема стиля и начинается с того, что рамки фор­мальной организации всегда оставляют некоторый диапазон для колебаний в деятельности руководителя. Подобные колебания неизбежны и зависят от его индивидуальности — культуры, установок, характера, опыта, знаний и т.д., а значит, неизбежно влияние личности руководителя на организацию, процесс управления. Сам стиль управления складывается из двух основных составляющих: психологических особенностей руководителя, связанных с типом его нервной системы, способностями, характером, и культурологиче­ских особенностей среды, т. е. норм отношений, принятых в данном коллек­тиве, профессии, регионе, социальной категории.

То или иное проявление в служебном поведении руководителя его личных качеств, психологически и культурно детерминированных, мы и будем в дальнейшем называть стилем управления.

Однако есть, конечно, существенная разница в отношениях «руководи­тель — организация» (даже если он имеет дело не со всей организацией, а со службой, отделом, т. е. некоторой структурой) и «руководитель — подчинен­ный». Последний вариант следует отличать от первого, и применительно к нему мы будем говорить о стиле руководства как частном случае стиля уп­равления.

Колебания стиля управления ограниченны, пределы им ставят формаль­ная организация, объективные условия производства и свойства руководи­мого коллектива (интересы, исполнительность и т.д.). Границы имеют разную степень стабильности, но никогда не исчезают. Но если на примере рабочего, труд которого все более предопределяется техническими и адми-

нистративными факторами, мы убеждаемся в большом значении личного вклада в трудовой процесс, то в гораздо большей степени индивидуальные особенности сказываются на управлении, в работе руководителя. Ведь в со­держании его труда удельный вес технических факторов намного меньше, и чем выше его уровень в организационной структуре, тем соотношение меж­ду техническими и собственно организационными вопросами все более смещается в сторону последних. Таким образом, значение организационных способностей возрастает по мере повышения места, занимаемого руководи­телем в иерархии управления. Прогрессирующая формализация внутриорга­низационных отношений сопровождается одновременным усилением значе­ния того влияния, вклада, которые зависят от личности работника вообще и руководителя в частности, ибо сложность организационного механизма предъявляет особые требования к «надежности» человеческого фактора.

Колебания стиля управления могут «волевым» образом раздвигать упомя­нутые границы, «перекраивать» формальную систему. Внеформальная орга­низация тогда значительно отходит от формальной и даже становится несов­местимой с ней. Нам кажется, что для изучения данного вопроса целесооб­разно не столько обратиться к положительным примерам, сколько выделить проблемные случаи, в которых яснее выражены противоречия, т. е. исполь­зовать метод «от противного».