Ч. Ки. У. Н1. Управляг. Мос 1ь

(/мил 1Н. (ИЛНИЦЫУПРЛНЛШМСХ 1И(()МЫ! ШМИЧНИИ)

изменение производственных условий, технологии, поставка ново­го оборудования и т.д., сделало выполнение задания ненужным, нецелесообразным.

Удельный вес (%) каждого из этих факторов в общем воздействии причи­ны «непредвиденные явления» на невыполнение решений таков (%):

Организационная неопределенность 66

Непланируемые изменения 34

— события, сделавшие осуществление задания невозможным 18

— события, сделавшие осуществление задания нецелесообразным 16

(На втором месте по значимости воздействия на неосуществление заданий оказывается порок решения. Иными словами, невыполнение заданий зави­сит от работников, подготавливающих проекты решений, и от самого лица, принимающего решения. Качество решения, его техническая обоснован­ность, производственная и экономическая целесообразность, продуман­ность, согласованность с исполнителями и, наконец, смысловая и содержа­тельная завершенность в текстовом оформлении в значительной мере пре­допределяют успех его выполнения. Порок решения обусловливает следующие факторы (перечисляемые в порядке убывания их значимости):

— случаи отсутствия материалов, документов и других необходимых условий выполнения заданий, возможность и необходимость которых важно было предвидеть и учесть в процессе подготовки решения;

— задания, содержащиеся в решениях, оказались непродуманными с точки зрения их производственной, технологической, экономической и иной целесообразности и впоследствии были отменены новыми решениями;

— решения, в которых отсутствовало предвидение конкретных условий выполнения заданий, хотя их можно было предвидеть;

— задания, содержащиеся в решениях, давались исполнителям без учета рода их деятельности и производственных возможностей, т. е. давались «не по адресу»;

— решения, не учитывающие загруженность исполнителя, т. е. задания даются исполнителю, который уже перегружен;

— решения с непроверяемыми заданиями, т. е. такие, которые несут ус­ловное содержание и неконкретный перечень работ; как правило, это задания общего характера, как то: «принять меры», «усилить», «обра­тить внимание»;

— решения с «мобилизующими», нереальными сроками выполнения задания, которые впоследствии приходилось переносить.

На последнем месте по значимости воздействия на невыполнение заданий оказывается исполнительская дисциплина. Иными словами, задание не выполняется в силу недостаточной квалификации, неоперативности, необя­зательности, скрытого или явного противодействия и других качеств самих исполнителей (удельный вес каждого из этих факторов в отдельности уста­новить не удалось).

Анализ причин невыполнения заданий по формам решений показал, что по каждой из них имеется свой ряд причин, оказывающих преимущественное влияние на невыполнение заданий. Как видим, при переходе от сравнительно простой формы решения, имеющего своим объектом текущие вопросы (рас­поряжение), к более сложным (разрешение узловых и перспективных вопро­сов _ приказы, планы ОТМ), каждая гфичина невыполнения заданий «ведет себя» по-своему. Это подчеркивает специфику различных форм решения.

На первый взгляд не вполне ясно выглядит «поведение» причины «не­предвиденные явления»: наибольшее ее влияние (63%) сказывается на рас­поряжениях. Чтобы понять эту неопределенность, необходимо учесть, что в целом по распоряжениям наблюдается наибольшая выполняемость заданий (74%). Пик влияния «непредвиденных явлений», обнаруживающийся в рас­поряжениях, свидетельствует лишь о том, сколь глубокое воздействие ока­зывает эта причина на осуществляемость всех форм решения, вплоть до оперативных распоряжений, где действие других причин невыполнения за­даний сравнительно невелико. «Поведение» же причины «непредвиденные явления» при переходе от приказов к планам ОТМ (от 29 к 37%) естественно: планы ОТМ рассчитаны на более длительный срок, чем приказы, поэтому и испытывают большее воздействие «непредвиденных явлений».

«Поведение» причины «порок решения» весьма однозначно: ее влияние неуклонно возрастает при переходе от простых решений к более сложным (распоряжение —14, приказы — 30, планы ОТМ — 41%), что свидетельству­ет о недостатках как квалификации авторов, принимающих решения, так и условий их труда (как правило, недостаток достоверной и своевременной информации).

Ч.ки.у". НЕУПРАВЛЯЕМОСТЬ

1л, 1Н«1 1Н. П'АНИЦЫ УПРАИЛЖМОС ТИ (ОПЫ1 ИЗМЕРЕНИИ)

Показательно также измерение осуществляемости решений «по автор­ству», т.е. в зависимости от того, кто его вырабатывал, готовил. Разброс по этому признаку оказался очень большим: осуществляемость решений, вно­симых одной службой заводоуправления, составила менее 20%, а другой — свыше 80%. С учетом, конечно, специфики участка работы и количества вносимых решений такой показатель может служить основой для оценки управленческой квалификации.