Глапа 1н, границы упрлнлн1 мо( 1и(опы1 и1м1инии)

относится к типу «исследование случая». В основном оно представляет собой теоретико-методическую разработку возможного подхода к диагностике СП' ля управления.

Предмет анализа — приказы директора предприятия, в которых зафикси­рованы управленческие решения. Последние были подвергнуты типологии, которая несколько отличается от приведенной ранее типологии решений. Рассматривались только организационные решения, которые делились сле­дующим образом.

1. Предопределенные, так сказать, принятые:

— во исполнение решений объединения;

— во исполнение решений других инстанций;

— аварийные. ^

2. Инициативные:

— поддерживающие (укрепляющие и дублирующие) организацион­ный Порядок;

— нормотворческие;

— разовые (сменить помещение, послать на сельхозработы и т.п.).

3. Кому адресовано исполнение:

— главным специалистам, заместителям директора (2-й уровень)¹;

— начальникам основных служб (3-й уровень);

— начальникам цехов и иных аналогичных подразделений (4-й уро­вень).

В исследовании проводилось измерение соотношения перечисленных групп решений по двум линиям организационного Порядка:

— стратегия руководителя в отношении зафиксированных норм (обязан­ности подчиненных, правила работы и т. д.);

— стратегия руководителя в отношении организационной структуры (т.е. с какими ее уровнями он больше взаимодействует).

Единица измерения — одно задание одному лицу. В выборочной совокуп­ности оказалось 320 таких единиц (за полгода). В результате стало возмож­ным дать некоторые характеристики стиля управления данного руководите­ля (единица измерения — одно задание одному лицу).

Характеристика первая. Таблица 18.4 показывает, что подавляющее чис­ло решений относится к типу «инициативных». Это говорит о высокой уп­равленческой активности руководителя. Так что с этой стороны стиль управ-

¹ За 1-й уровень организационной структуры принималась позиция самого директора пред­приятия.

ления данного руководителя мы так и обозначим: «инициативный», имея в виду указанный выше смысл.

Характеристика вторая. Согласно приведенной выше логике рассуждений считалось, что главная сфера приложения управленческих усилий высшего руководителя предприятия — совершенствование организационного Поряд­ка, т.е. развитие существующего и введение элементов нового Порядка. Такое предположение основывалось на том, что:

— совершенствование организационного Порядка способствует большей приспособляемости организации к изменяющимся условиям;

— развитый Порядок обеспечивает «автоматизм» в регулировании орга­низационного механизма, а это снижает потребность в текущих реше­ниях и дает, таким образом, экономию управленческих усилий;

— для организационного Порядка характерна принципиальная неполно­та, а значит, и отсутствие многих необходимых элементов, т. е. он нуждается в постоянном развитии;

— на эффективно работающем предприятии (а данное предприятие по итогам года несколько раз признавалось лучшим в объединении) под­держание существующего Порядка в основном обеспечивается дис­циплиной и стимулами.

Указанное предположение в ходе анализа не подтвердилось. Как видно из той же таблицы, удельный вес решений, «поддерживающих» организацион­ный Порядок, составляет 54, 8% всей выборки, на долю «инновационных» приходится 19%. Более того, анализ «поддерживающих» заданий показал, что почти все они дублируют, повторяют Порядок, а «укрепляющих» (т. е. поощряющих соблюдение Порядка) — незначительное количество.

Таким образом, главные усилия руководителя предприятия, насколько это выражено в его приказах, сосредоточены именно на дублировании как форме поддержания уже созданного ранее Порядка. Это значит, что больше

Ч.к к» V. ^УПРАВЛЯЕМОСТЬ

Г/мил 1Н, ГРАНИЦЫ УПРАНЛЖ'МОС! И«> ПЫ1 И 4МИМ НИИ) 273

чем в половине случаев приказ требует от работника выполнения то­го, что тот и так должен выполнять. Приказ повторяет статьи положе­ний об отделе, службе, цехе, а также должностных и технических инструк­ций и т. д.¹

Одно из предположений основывалось на том, что основной объем дуб­лирующих решений приходится на сферу техники безопасности. Имелось в виду, что требования инструкций по технике безопасности, по мнению ру­ководителей, трудновыполнимы. И кроме того, издание приказа с требова­нием выполнить предписания этих инструкций как бы ограждает руководи­теля от упреков в бездействии, в особенности накануне ожидаемых регуляр­ных проверок, смотров и т. д. Поэтому издаются «ритуальные» приказы, имеющие прежде всего защитную функцию.

Однако оказалось, что в исследуемой совокупности 47% заданий от общей выборки, или 152 задания, приходится на долю техники безопасности; дуб­лирующими из них признаны 69%, или 106 заданий, т.е. далеко не все за­дания в этой сфере считаются дублирующими. Однако не все дублирующие касаются техники безопасности: всего их было 55% от общей выборки (171 задание), из них техника безопасности составляет 62% (те же 106 за­даний). Эти данные опровергают предположение консультантов и мнение руководителя предприятия о своеобразной рутинности и ритуальности про­исхождения дублирующих заданий, что традиционно для поведения управ­ления в сфере техники безопасности. Тем более что, исходя из полученных данных, только 14% дублирующих заданий по технике безопасности дей­ствительно не могли быть выполнены (нет дефицитных приборов и матери­алов). Остальные задания требовали механической очистки, ремонта доступ­ными средствами и т. д. Следовательно, речь идет о неадекватности самого способа воздействия.

Отмеченные выше явления можно объяснить как рассогласование между нормами административного Порядка и нормами социально-психологической и внеформальной организации коллектива, между представлениями руково­дителя о своей деятельности и ее фактической структурой, между целями и методами управления. Особенность такого стиля состоит в том, что руково­дитель именно потому и вынужден направлять столько управляющих воздей­ствий на поддержание организационного Порядка, что в структуре этих воздействий он главное место отводит не укреплению Порядка, например через введение систематических санкций за отклонение от него, а его дуб­лированию, т. е. постоянному повторению. Такой стиль расшатывает орга­низационный Порядок, снижает авторитет руководителя, побуждает работ­ников выполнять некоторые свои обязанности только под нажимом и т. д.

¹ Типичный пример: приказ обязывает работника обеспечить бесперебойную работу венти­ляционной установки в помещении, где находятся горючие материалы, хотя это входит в его прямые обязанности.

Но и от самого руководителя такой стиль требует чрезмерного напряже­ния. Однако инерция сложившейся практики захватила и подчиненных, которые готовят «на подпись» новые и новые приказы того же рода. Подме­на организационного Порядка управляющим воздействием, применение волевых усилий вместо правил характеризуют стиль управления данного руководителя как «волевой».

Характеристика третья. Та же схема рассуждения, основанная на логической целесообразности, позволяла предполагать, что главный объем воздействий директора предприятия должен приходиться на 2-й организа­ционный уровень, несколько меньший — на 3-й и в исключительных случа­ях, через «две головы», — на 4-й. Таблица 18.6 показывает действительное распределение усилий.

Внеформальный вариант линейной структуры предприятия оказался «сплющенным»: воздействие высшего руководителя происходит преимуще­ственно на участках, за которые формально отвечают руководители средне­го и низового звеньев. Налицо предельная централизация управления, «стягивание» руководителем на себя даже дальних от него организационных связей.

ЧлстьУ. НЕУПРАВЛЯЕМОСТЬ

Г/ын, 1! Н. П'ЛНИЦЫ УМИЛИЛИ! МО(! И(ОПЫ! И1ММЧНИИ)

Если же посмотреть на сводную таблицу 18.7, то станет ясной связь этой стороны стиля управления с предыдущей его характеристикой: почти все ре­шения «дублирующего» типа предназначены для 4-го (и даже 5-го) уровня.

Здесь необходимо сделать две оговорки.

С непосредственно подчиненными и близко стоящими к нему руководи­телями директор имеет много устных контактов и дает им задания лично, нередко в доверительной форме, т. е. далеко не вся управляющая деятель­ность документируется. Будем считать это первой поправкой к приведенным фактам.

Большинство заданий «через голову» готовят сами руководители средне­го и низового звеньев в виде приказов директора и по собственной инициа­тиве.

Однако если руководители, имеющие право издавать собственные распо­ряжения по соответствующим подразделениям, прибегают к авторитету высшего руководителя, то сверхцентрализация управления налицо. Избегая самостоятельных решений, уходя от ответственности, руководители служб и подразделений действуют в том же духе, что и директор, который делегиро­ванию власти предпочитает «тотальное» руководство. С этой стороны стиль управления можно обозначить как «всеохватывающий».

В целом же из приведенных характеристик складывается «самоцент­ристский» стиль управления (назовем его так). По-видимому, для некото­рых организаций он не является безуспешным, совершенно неэффективным. В нем отражается определенный тип управленческой культуры, которому свойственна абсолютизация фигуры «сильного» руководителя, известное самоотчуждение компетенции низовых и средних уровней организационной пирамиды в сторону ее «конуса». Перегрузка верхнего уровня, ослабление роли средних и низовых препятствуют развитию производства и внутрикол-лективных отношений. Этот стиль изживает себя по мере усложнения орга-

низаций, повышения управленческой квалификации контингента руково­дителей.

Для описываемого стиля характерны также эмпиризм, отсутствие самореф­лексии, осмысления стихийной практики. Ознакомление руководителей пред­приятия с результатами диагностики показало, что полученная картина была неожиданной для большинства из них, и крайности этого стиля начали сгла­живаться вследствие «спровоцированного» таким образом самонаблюдения.