Эффект сложения

Главные ресурсы управленческой команды мобилизуются в проблемных Сонещаниях. Именно там вырабатываются основные решения. Речь не идет НИ об информационных, ни об отчетных, ни об инструктивных совещаниях. Они тоже нужны, но по-настоящему командность проявляется лишь через Технологию проблемных совещаний. Досадно и обидно видеть, как много Теряют руководители то ли от пренебрежения этой технологией, то ли от Незнания ее.

Вот пример: президент компании по вторникам в 11: 00 собирает за боль-* шим овальным столом человек 12 своих заместителей и начальников служб. Обычно в пятницу вечером каждый получает материалы предстоящего сове­щания. Глава компании имеет обыкновение объявлять очередной вопрос, сопровождая его своим пониманием сути дела и вариантом решения. После этого оглядывает собравшихся с вопросом: «Какие мнения?» Все почтительно соглашаются с ним, добавляя лишь какие-то частности, или обмениваются Претензиями друг к другу, или обращаются с просьбами к «самому». После совещания я поделился с президентом наблюдением: никто из присутствую­щих к нему не готовился и ничего ценного в содержание решения не добавил, Весь груз мыслительной работы глава компании нес сам, явно недополучая энергии от подчиненных. Он с готовностью согласился, стал жаловаться на ИХ пассивность: «Что же делать?» Мои советы были следующими.

11ервый: очередной вторник начать с предложения участникам каждому по очереди высказать свое мнение по поставленной задаче.

Второй: каждый следующий выступающий может присоединиться к мне­нию кого-то из предыдущих, но обязательно добавив что-то свое и достаточ­но значимое.

Третий: на высказывание отводится не больше двух минут.

Четвертый: при необходимости развернутого выступления его автор дол­жен назвать необходимое количество минут и уложиться в них.

Питый: поскольку последним добавлять что-то новое намного труднее, чем первым, очередной круг высказываний начинать с противоположного конца стола. А потом — с середины, с тем чтобы все участники когда-то по­лучили возможность выступать в числе первых.

Шестой: ведущий сообщает свое мнение только в завершение обсуж­дения.

Ч..< И.1 (ИМПМИИ

! н.1И, 1 < (ИШИИЧНЛНОИЛНШЛЦИН

Мой клиент срану оценил такую «механику» сонещания. Ведь когда всем приходи гея участвовать, имея равные возможности и обязанности, отсидеть­ся невозможно. Кроме того, возникает эффект состязательности: каждый будет стремиться выступить не хуже других и, значит, внесет максимальный вклад в выработку решения. Словом, к следующему вторнику глава компании был настроен решительно. И что же? Конфуз случился грандиозный. Первый же, к кому он обратился с предложением высказаться по существу, вздрогнул и начал лихорадочно листать полученные в пятницу материалы: «Пусть кол­леги говорят, я пока загляну в свои пометки» — «Ладно», — помрачнев, от­ветил тот и обратился к следующему. Все повторилось и со вторым, и с тре­тьим... «Как же мы работаем?! — почти прошептал президент (у него была особенность: в гневе говорить тише обычного, " понижать" на подчиненных голос). — Никто не готовится! Я один тяну весь воз. Совещание переношу на четверг в это же время. Но проведем его по следующим правилам...» И огла­сил те самые шесть пунктов.

Впрочем, к ним эффективность совещательной технологии отнюдь не сводится. До чего же трудно дается нашим руководителям освоение даже простейшей визуализации. Скажите, уважаемые начальники, в ваших каби­нетах есть флип-чарты? Да, такие перекидные блокноты формата А1 на треногах. Ой, вряд ли они найдутся у большинства. Кое-кто из вас пользует­ся белой доской. Но ведь с нее приходится стирать что-то ценное, чтобы нанести новые слова, рисунки, схемы. А флип-чарт куда практичнее: пере­кинул исписанный лист, а еще лучше — прикрепил страницы одну за другой скотчем на стену. Получается хороший обзор проделанного, не надо все дер­жать в памяти.

Визуализация сильна тем, что она фокусирует внимание всех участников совещания на общем тексте. Обеспечиваются большая наглядность изложе­ния мысли, лучшее понимание смысла обсуждения. Ибо к слуху добавляет­ся зрение. Но с непривычки возникает странное препятствие между высту­пающими и подобным планшетом: почему-то поначалу очень трудно осво­ить манеру рисовать, писать на нем, да и вообще сложно оторваться от своего стула, подойти с маркером к листу, добавить свою стрелку, кружок, опорное слово. Конечно, препятствие это преодолимо, дело в навыке. Пусть ведущий совещание начнет что-то изображать сам, а потом предложит дру­гим добавлять, изменять. Старайтесь использовать разные цвета: черным и синим маркерами наносите основные мысли, зеленым — добавления, ис­правления, а красный поберегите для обозначений (нумерация, стрелки, подчеркивания). Поверьте, все это только кажется мелочью. Освойте метод визуализации на проблемных совещаниях, и вы увидите, как улучшает он взаимодействие и помогает коллективному мышлению, сбережению ценных идей. Сколько раз я наблюдал, как руководители оставляют на стенах свое­го кабинета некоторые листы с флип-чарта на долгое время, разглядывая какие-то схемы вновь и вновь.

Л что вы скажете насчет такого способа активизации членов управленче­ской команды на проблемных совещаниях — председательствовать на них поочередно? Тогда каждый в какой-то свой вторник, и даже еще готовясь к нему, войдет в роль главы компании, почувствует ответственность за поло­жение дел в ней и получит шанс реально повлиять на выработку важнейших решений. Конечно, принятие решений всегда остается за теми, чьи личные риски при этом самые высокие (владельцы, генеральные директора). Но ведь принять можно только уже выработанное решение. Или вам достаточно своего личного вещания?