Синергичное настроение

Все знают (читали, слышали), что военные сражения часто выигрывают армии с меньшим числом и худшим вооружением, если их командиры суме­ли поднять дух солдат, вызвать у них чувства, усиливающие их стремление К победе: доблесть, отвагу, ярость. Многократно замечено и в спорте, что Команда выигрывает не только благодаря лучшей технике игры и толковым Тренировкам, но и потому, что испытывает кураж, задор в игре.

Давно известно, какой источник результативности таится в настроении солдат и спортсменов. И какие силы, средства тратятся на то, чтобы его под­нять, поддержать: артисты, лозунги, награды. И наоборот. Почему проигра­ли? Как-то вот настроения не было. Ну, не было — и все тут. Оттого и не Клеилось. И все с пониманием вздыхают.

I! е так ли бывает и с предприятиями, учреждениями?

Организация имеет свою личность, душу. И в этом смысле она подверже­на смене эмоциональных состояний, в обиходе называемых настроением: от радостного энтузиазма до апатии и даже отчаяния. Коллективное настроение, I отличие от индивидуального, распределено неравномерно по подразделе­ниям, специальностям, категориям работников и уровням иерархии. Поэто­му речь идет о доминирующих группах, определяющим образом влияющих NN деятельность организации.

Опять же, в отличие от индивидуального, коллективное настроение более устойчиво, не так быстро меняется. Зато создать его труднее, чем индивиду­альное.

Эти коллективные настроения бывают длительными, относительно по­стоянными или же ситуативными, краткосрочными взлетами, падениями Групповых эмоций.

Энергетика фирмы — как выработать ее, сохранить, усилить?

Л нот группа психотренеров провела за городом семинар по командо-0брн: юиинию. Отношения между сотрудниками сразу улучшились, и отдох­нули хорошо. Понедельник и вторник фирма прожила в приподнятом на­строении. Мотом опять наступили серые будни.

Чле П.1. (ИМИМИЯ

1»ми.1 < (ИМИ»! ИЧНАН (МЧАНИ 1ЛЦИИ

Настроении задают эмоциональный тонус организации, который суще­ственно сказывается на работе. Если он высок, то побуждает работников исполнять функции на высшем уровне возможного и даже за рамками сво­их прямых обязанностей. Согласитесь, при прочих равных условиях здесь возникает конкурентное преимущество организации. Так что есть из-за чего озаботиться этим новым понятием, новым ресурсом, новым предметом консультирования.

Но это если эмоциональный тонус организации высок — ее настроение на подъеме. А если нет, и все наоборот? И ресурсов достаточно, и идеологе-мы привлекательны, и установки даны, и кодекс выстроен, и нормы вполне позитивны, а жизни — нет... Ну нет, и все! Люди вялы, речи тусклы. Все делается на нижнем уровне исполнения. Тогда тем более необходимо понять и изменить ситуацию, ибо такое настроение способно разрушить оргкульту-ру, ослабить управление.

Из своей практики я припоминаю несколько случаев подобного рода. Фирма долго работала над изобретением, вдохновленная перспективой дли­тельного первенства на рынке. Было потрачено много средств, времени, созрело столько надежд и личных планов. Каково же было потрясение этих людей, когда они узнали, что по импорту в страну поступила новинка, пре­восходящая их достижение! Еще пример. Из очень успешной, жизнерадост­ной компании ушли сразу два ведущих специалиста. Никто до этого и не подозревал, как много идей, связей, решений замыкалось на них. Внезапно образовалась огромная интеллектуальная дыра, и заполнить ее быстро, ка­залось, не было сил. Но именно — казалось.

А финансовый кризис в стране? Что и говорить — паника сотрясает мно­гие деловые организации.

По моим наблюдениям, хорошее организационное настроение складыва­ется из двух составляющих:

1) делового оптимизма, т. е. уверенности коллектива в успехе планиру­емых действий, доверия к руководству и коллегам. Оптимизм в орга­низации достигается через предложение образа ее желаемого будуще­го (У13ЮЫ), вдохновляющего сотрудников; очередными достижениями в бизнесе, прямо или косвенно улучшающими положение персонала; личными качествами лидеров;

2) радостных событий, т. е. эмоционального возбуждения, возникаю­щего на коллективных мероприятиях (юбилеи фирмы, загородные пикники, дни рождений, конкурсы на лучших по профессии и т.п.), а также при публичной оценке достижений работников, подразделений

и т. д.

Понятно, что настроение организации обычно связано с ее жизненным циклом: оно выше на этапе ее роста и ниже при старении. Связано оно и с положением в макроэкономике, с личным составом сотрудников, их срав-

нительной самооценкой своего положения и перспектив. Но особенно кол­лективное настроение зависит от качества управления: это и слаженность работы, и четкость функций, и позитивная мотивация, ну, и вы сами знаете, что еще.

Бывают устойчивые, длительные состояния у организации с высоким эмоциональным тонусом. Есть фирмы, принадлежностью к которым гордят­ся, куда постоянно шлют свои резюме амбициозные профессионалы, где деловой оптимизм умеют сочетать с радостными событиями. Наверное, можно говорить даже о сангвиническом темпераменте таких организаций (как и о меланхолическом — других).

Чаще встречаются ситуативные настроения подъема, возникающие сугубо событийно. Их эффект не переходит в деловой оптимизм и вскоре гаснет.

Как оценивать организационное настроение? Я встречал и сочинял разные вопросники. Не стану рекомендовать их по причине слабости, громоздкости применения, слишком уж многозначной интерпретации. А подходящие мне не удавались и не попадались. Но оценка во многом облегчается довольно высокой наблюдаемостью этого феномена: «радостные» организации редки и ярки, там все наглядно. В противоположных случаях тоже.

Итак, зададимся вопросом: как формировать деловой оптимизм и созда­вать радостные события?

Вот удачный пример сочетания того и другого. Компания работает непло­хо, устойчиво, лидирует на своем рынке. Но людей беспокоит будущее: у всех на памяти недавний случай грубого маркетингового просчета руководства, когда конкуренты завезли дешевые тайваньские аналоги их продукта, и ди­леры один за другим стали на него переключаться. Эта «измена» клиентов руководителям казалась временной, недолгой, они сильно переоценили ры­ночные достоинства собственного ассортимента. Спохватились поздно, с большими потерями. В ходе оргдиагностики я обнаружил тревогу сотрудни­ков: думают ли «наверху» о будущем, далеко ли заглядывают вперед, не повторится ли просчет? Однако диагностическое интервью с генеральным директором (он же и основной совладелец компании) выявило, что он име­ет довольно амбициозную, но реалистичную стратегию, выстроенную на 12 лет вперед и с учетом уроков прошлого.

Мы доработали ее до необходимой степени детализации, и я убедил свое­го клиента выступить с новой стратегией перед собранием основного соста­ва работников.

За две недели было объявлено о грядущем собрании на тему стратеги. Возникло настроение заинтересованного ожидания, пошли разговоры и слухи. На собрание все явились, изрядно разогретые любопытством.

Доклад главы компании был хорошо оформлен, структурирован, генераль­ный директор начал с истории, затем увел участников на 12 лет вперед, н -рисовал будущее состояние. А затем вернулся в современность, начав от нее стадирование к этому состоянию. Получилось грандиозно, основательно и

Ч.и п.! (И111 ПИЯ

даже несколько сентиментально. Слоном — впечатляюще. Потом вопро­сы — ответы. 11ора заканчивать? Но представьте: тут в зал входят три сотруд­ницы с подносами, на которых бокалы с шампанским. Аплодисменты, смех, шутки, приветствия, тосты, все смешались в возбужденную толпу, шумят... Долго не расходятся.

Волна делового оптимизма, поднятая содержанием доклада, стала волну­ющим и памятным событием в жизни каждого. А дело было в пятницу вече­ром. За выходные о случившемся узнали домашние, друзья. Сами рассказы стали воспоминаниями о событии, продолжением его. Оно продлилось в личной среде.

Хорошо, когда важные события насыщаются яркими впечатлениями. Чувства одухотворяют рассудок, развивая его в разум.

А во вторник генеральный объявил: через две недели 20 человек выезжа­ют за город на два дня разрабатывать предложенную стратегию по подраз­делениям и задачам. Это сразу отозвалось эхом: значит, все будет всерьез. Более того, есть возможность и необходимость включиться, проявиться, повлиять.

На выезде трудились напряженно и с желанием. Завершилась работа шашлыком на природе.

Так выглядит пример соединения делового оптимизма с радостными пе­реживаниями. Как-то неловко тут выражаться в терминах «управленческого ресурса», «эффективности». Но польза для фирмы бесспорна. И ничего ма-нипулятивного, все всем открыто. Руководство прямо обратилось к интел­лекту и эмоциям сотрудников. И если на службе находится место удоволь­ствиям, то и жизнь здоровее.

Посмотрим на описанное более консультационно. Какова последователь­ность действий?

Первое — намечено содержание события, точнее говоря, решено это со­держание превратить в событие, обогатить его соответствующим настрое­нием.

Второе — создано ожидание важного события.

Третье — состоявшееся событие внесло деловой оптимизм и завершилось эмоциональным подъемом.

Четвертое — новое ожидание, но не появления события, а участия в нем, создания его.

Пятое — событие состоялось и снова было усилено эмоциональным собы­тием.

Положительные эмоции, как витамины, укрепляют здоровье организации, активизируют в ней необходимые процессы, повышают ее жизнеспособ­ность.

Поразительно, как не видят этих возможностей руководители. Привыкшие считать и учитывать выгоду, иные из них не воспринимают ничего, что ко­личественно не выражается.

1/М1М» < ИИ1 ИИЧНЛНОНЛНИМЦИН 93

Какие же виды организационного настроения существуют?

Можно выстроить континуум, в котором последовательно расположить их от «холода» к «теплу», но по преобладанию в организации, без учета раз­личий и колебаний их в отдельных не влиятельных группах персонала:

а) паника: при кризисе, разрушении компании из-за ошибок руковод­
ства, внезапных резких ухудшениях в среде, когда работники стремят­
ся как можно скорее покинуть организацию;

б) уныние: т. е. усталость от неудач, демотивирующего стиля руководства,
бесперспективности и бессилия работников изменить что-либо;

в) тревожность: при неопределенности, слухах о непонятных реорга­
низациях, перемещениях или изменениях в оплате, ужесточении
требований к работникам;

г) равнодушие: когда каждого сотрудника интересует только его соб­
ственное положение, нет внимания к общеорганизационным делам и
делам коллег; большинство работников не держатся за свои места и
готовы покинуть их при подходящей возможности;

д) надежда: отличается ожиданием новых шансов, настроенностью на
улучшения в делах компании и, как правило, в положении многих
сотрудников; появляется от принятых к реализации позитивных
инициатив руководителей или подразделений, влиятельных работ­
ников;

е) уверенность: спокойная деловитость'; чувство достаточного благопо­
лучия, благоприятное отношение к будущему организации и своему
месту в ней;

ж) подъем: энергичная активность персонала в работе, позитив в отно­
шениях, много предложений по инновациям;

з) энтузиазм: возбуждение эмоций по поводу радостного события или
многообещающей перспективы; готовность делать больше обычного
даже ценой напряженных усилий, жертвовать личным временем.

Нетрудно заметить, что среди этих восьми видов организационных на­строений устойчивыми являются только г) и е), остальные же — кратковре-менны, хотя б), в) и ж) могут длиться относительно долго, пусть даже при большой сменяемости персонала. Руководители чаще, конечно, стремятся к достижению в своих организациях состояния е) — «уверенность».

Но если организационное настроение близко к б), то изменить его можно через достижение д), и, даже минуя на какое-то время е), выйти на ж), а то п на з). А уже потом войти в желаемое настроение «уверенность».

Найдите свою организацию на этой «шкале настроений». Пусть то же самое сделают другие руководители подразделений, сотрудники. Сопоставь-