Передумови використання СМ.

Стратегічні рішення, що принесли деяким компаніям успіх відразу після 1991 р., тепер не працюють, багато нових компаній зникли або, досягши певного рівня, перестали зростати. Тому керівники нових компаній і директори багатьох колишніх державних підприємств сьогодні підходять до розуміння необхідності розробки стратегії розвитку. Цьому сприяє ідентифікація підприємства як цілісної відособленої системи, формування нових цільових установ і інтересів підприємства та його працівників.

Необхідність становлення системи стратегічного менеджменту у вітчизняній практиці обумовлюється також інтеграційними процесами. В українському бізнесі виникають промислові групи, які об’єднують технологічно зв'язані підприємства, йде процес утворення фінансово-промислових груп (ФПГ), комерційні компанії майже одночасно зі створенням основного бізнесу організовують фінансово- комерційні групи.

Наступною важливою передумовою розвитку стратегічного менеджменту є процес глобалізації бізнесу, що торкнувся і нашої країни. Глобальні фірми розглядають світ як єдине ціле, в якому стираються національні розходження і переваги, відбувається стандартизація споживання. Продукція глобальних фірм, таких як Mars, Siemens, Sony, Procter & Gamble, L'Oreal і безлічі інших продається у всіх країнах світу і є важливим чинником конкуренції на національних ринках.

Отже, стратегія — це майбутня діяльність, розрахована на тривалий період і спрямована на досягнення певної мети.

Стратегічне управління - процес прийняття та виконання стратегічних рішень, центральна ланка якого — стратегічний вибір, що ґрунтується на зіставленні власного ресурсного потенціалу з можливостями та загрозами зовнішнього середовища, у якому діє підприємство.

Об’єкт стратегічного менеджменту — зовнішнє середовище, від стежування змін, пристосування до них, пошук можливостей у конкурентній боротьбі.

1.2. Модель стратегічногоменеджменту.

Процес стратегічного менеджменту включає три стадії:

· стратегічне планування,

· реалізацію стратегії

· стратегічний контроль.

Стратегічний план передбачає розвиток місії і передбачення, визначення зовнішніх можливостей і загроз, внутрішніх позитивних і незадовільних сторін підприємства, визначення довгострокових цілей, розробку альтернативних стратегій і вибір конкретних стратегій длявикористання.

Реалізація стратегії - це етап формування тактичних цілей, він мотивує робітників і розподіляє ресурси таким чином, щоб могла бути досягнута стратегічна ціль. При цьому формується, розвивається і підтримується корпоративна культура, яка сприяє реалізації стратегії. Також створюється організаційна структура управління, розподіляються маркетингові зусилля, готуються бюджети, розвивається інформаційна система. Персонал мобілізується для того, щоб реалізувати вибрану стратегію.

На стадії стратегічного контролю здійснюється аналіз того, наскільки добре прийнята стратегія, наскільки повністю вона виконана.

1.3. Еволюція розвитку стратегічного менеджменту.

Історія розвитку управління відзначає три основних етапи, коли мінялись її прийоми та інструментарій.

І етап. Епоха масового виробництва.

ІІ етап. Епоха збуту.

ІІІ етап. Постіндустріальна епоха.

Епоха масового виробництва бере початок у США в 20-30-х роках ХІХ століття. Перший імпульс до економічного об’єднання держави дали перебудова каналів, створення єдиної мережі залізниць, поява парових та бавовноочисних машин, нових способів виплавки сталі тощо. Все це сприяло появі нової ефективної формисоціальної організації – ділового підприємництва. Вже в 90-х роках ХІХст. у США працював Єдиний національний ринок. У цей період маркетинг в сучасному розумінні ще не існував. З 1900 року почався період масового виробництва, особливістю якого було зниження витрат. Поняття „маркетинг” було простим – за рахунок зниження витрат продати більше стандартного продукту за низькою ціною. Ф.Форд у зв’язку з цим сказав: „Дайте покупцю її (машину) будь-якого кольору тільки нехай вона буде чорна”.

Другий етап – епоха збуту - початок 30-х років ХХ ст., коли попит на основні споживчі товари став близьким до насичення (як кажуть, „у кожного американця машина в гаражі й курка в холодильнику”). Фірма „Дженерал моторс” на початку 30-х років перевела свою увагу з виробництва на ринок, почався перехід від стандартної продукції до диференціації. Головне завдання управління зміщується в бік просування товару на ринок, розвитку реклами. У суспільстві починає формуватися концепція маркетингу виробництва й збуту, в окремих галузях створюються науково-дослідні лабораторії, консалтингові компанії.

Третій етап - початок 50-х років можна назвати початком постіндустріальної епохи, що характеризувалась такими рисами:

- підвищення ролі інформації в управлінні;

- посилення ролі держави в економіці;

- незадоволення споживачів;

- поява значного числа конкурентів;

- технологічний прорив;

- нова трудова мораль.

1.4. Загальна характеристика стратегії

Існує два принципових підходи до визначення поняття «стратегія». Стратегія – це детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії підприємства й досягнення її цілей.

Другий підхід застосовують у сучасній економіці, відповідно до якого під стратегією прийнято розуміти набір правил і прийомів, за допомогою яких досягаються основні цілі розвитку.

При цьому виділено чотири групи правил:

I. Правила, використовувані при оцінці результатів діяльності підприємства в сьогоденні й перспективі. Якісну сторону критеріїв оцінки називають орієнтиром, а кількісний зміст – завданням.

II. Правила, за якими складаються відносини фірми з її зовнішнім середовищем:, які види продукції розробляти, кому і куди збувати, як домогтися конкурентної переваги.

III. Правила установлення відносин усередині організації і процедура.

IV. Правила ведення повсякденної діяльності (основні операційні прийоми).

Стратегія має кілька відмітних рис:

а) Процес вироблення стратегії не завершується якою-небудь негайною дією, а встановленням загальних напрямків на забезпечення росту і зміцнення позицій підприємства;

б) Сформульована стратегія повинна бути конкретною;

в) Необхідність у стратегії відпадає, як тільки реальний хід розвитку виводить організацію на небажані події;

г) У ході формування стратегії не можна передбачати всі можливості через неповну й неточну інформацію про різні альтернативи;

д) Конкретної стратегії не можливо досягти беззворотного зв'язку;

е) Орієнтир – це ціль підприємства, а стратегія - це засіб її досягнення.

Стратегічне управління припускає, що фірма визначає свої головні позиції на перспективу залежно від пріоритетності цілей. Звідси різні види стратегій, на які фірми можуть орієнтуватися.

Розрізняють наступні різновиди стратегій:

· загальні (генеральні) стратегії підприємства;

· ситуаційні стратегії;

· конкурентні стратегії;

· функціональні стратегії.

У якості загальних (генеральних) стратегій фірма орієнтується на свій потенціал.

Виділяють чотири види генеральних базових стратегій:

· стратегія обмеженого росту;

· стратегія стабільності;

· стратегія росту;

· стратегія скорочення;

· стратегія сполучення (комбінування).

Стратегія обмеженого росту підприємств. Планування цілей здійснюється від досягнутого з виправленням на інфляцію. Характерна для великих фірм.

Стратегія росту – застосовується в галузях, що динамічно розвиваються, характеризується постійними темпами збільшення масштабів виробництва.

Стратегія скорочення застосовується при економічному спаді, коли виживання фірми перебуває під загрозою.

Ситуаційні стратегії розробляють на випадок непередбаченого повороту подій, наприклад банкрутства, і вказують шляхи виходу зі сформованої ситуації.

Конкурентна стратегія, спрямована на досягнення конкурентних переваг. На думку М. Портера, можна виділити три варіанти конкурентної стратегії:

стратегія лідерства в зниженні витрат, одержанні додаткових прибутків за рахунок економії на постійних витратах, що утворяться в результаті максимізації обсягів стандартних товарів повсякденного попиту. Недоліки: зниження зв'язку між ростом масштабів діяльності й зниженням витрат; неможливість швидкої переорієнтації масового виробництва через його високу інертність.

Суть стратегії диференціації полягає в тому, що підприємство концентрує зусилля на декількох пріоритетних напрямках. Ці напрямки найрізноманітніші: від якості продукції до її збуту.

Стратегія фокусування ґрунтується на виборі якогось із сегментів галузевого ринку, на особливій групі покупців.

Функціональні стратегії розробляються спеціально для кожного функціонального простору підприємства. Розрізняють наступні функціональні стратегії:

I. Продуктово-ринкова стратегія спрямована на визначення: видів продукції і технологій, що фірма повинна розробляти; сфер і методів збуту; способів підвищення рівня конкурентоздатності продукції.

II. Маркетингова стратегія – пристосування діяльності фірми до ринкових умов.

III. Інноваційна стратегія – об'єднання цілей технічної політики й політики нововведень, спрямоване на впровадження нових технологій і видів продукції. Передбачає вибір об'єктів досліджень, за допомогою яких підприємство знаходить нові технологічні можливості.

IV. Інвестиційна стратегія припускає відносний рівень капіталовкладень.

V. Виробнича стратегія зосереджена на рішеннях про необхідні потужності, розміщення промислового устаткування, розподілі виробничих замовлень. Найбільш важливі аспекти виробничої стратегії: контроль за витратами, підвищення ефективності виробничих операцій.

VI. Фінансова стратегія, відповідальна за прогнозування фінансових показників плану, планування майбутніх продажів, розподіл і контроль фінансових ресурсів.

VII. Стратегія управління персоналом (вирішення проблем підвищення привабливості праці, атестації персоналу, забезпечення оптимальної чисельності).

VIII. Стратегія закордонного інвестування (створення за кордоном власних виробничих підприємств складальних із розробкисировинних ресурсів).

IX. Експортна стратегія – розробка заходів для забезпечення доцільності такої діяльності, зниження можливих ризиків, оцінка очікуваних результатів.

X. Стратегія зовнішньоекономічної експансії – припускає по всіх видах діяльності: створення закордонного виробництва, експорт у треті країни товарів і послуг, закордонне ліцензування.

Формування стратегії здійснюється за наступними етапами:

· визначення місії фірми;

· визначення цілей фірми;

· аналіз факторів зовнішнього оточення;

· управлінське обстеження сильних і слабких сторін фірми;

· аналіз стратегічних альтернатив;

· вибір стратегії.

Три можливі моделі вироблення стратегії:

Планова — розглядає вироблення стратегії як цілком усвідомлений, контрольований уявний процес, що реалізуєтьсяв плануванні.

Підприємницька - протікає як напівсвідомий процес, що відбувається в голові лідера-підприємця на основі гарного знання логіки функціонування процесів.

Навчання на досвіді - виходить з того, що стратегія є процесом, що розвивається й повторюється, вимагає «взаємної віддачі» і коригується під впливом зовнішніх імпульсів.

1.5. Переваги та обмеження стратегічного управління.

Як стратегічне управління підвищує результативність діяльності організації?

По-перше, організація може звести до мінімуму негативні наслідки фактора невизначеності майбутнього.

По-друге, підприємство має змогу зосередитися на вивченні чинників зовнішнього середовища, що формують зміни, і відповідно пристосуватися до них.

По-третє, фірма може отримати необхідну базу для прийняття стратегічних і практичних рішень.

По-четверте, організація стає більш керованою, бо завдяки стратегічним планам є можливість порівнювати досягнуті результати з по­ставленими цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань.

Нажаль, стратегічне управління не може бути універсальним для будь-яких ситуацій і задач. Воно має такі обмеження.

1. Стратегічне управління не дає змоги точно та детально передбачити майбутнє.

2. Стратегічне управління не можна звести до сукупності правил, процедур, схем діяльності. Воно не дає рекомендацій, що та як роби- ти, виконуючи певні завдання в різних ситуаціях. Кожен менеджер розуміє та реалізує стратегічне управління по-своєму.

3. Процес стратегічного управління потребує величезних зусиль, чималих витрат часу та ресурсів.

4. Різко збільшуються негативні наслідки помилок стратегічного передбачення та вибору.

5. За стратегічного управління часто забагато уваги приділяють стратегічному плануванню. Проте розробка стратегічного плану не настільки важлива. Головне — це реалізація стратегічного плану, проведення змін, що призводить до спротиву персоналу та відбувається зі значними складнощами.

Контрольні питання та завдання

1. Назвіть основні категорії стратегічного управління та розкрийте їх сутність.

3. Розкрийте зміст і структуру стратегічного менеджменту.

4. Вплив стратегічного управління на результативність діяльності організації.

6. Розкрийте переваги й обмеження стратегічного менеджменту.

Лекція 5. УПРАВЛІННЯ

ОРГАНІЗАЦІЙНИМИ ЗМІНАМИ

План.

5.1 Сутність та причини організаційних змін.

5.2 Модель процесу організаційних змін.

5.3 Опір організаційним змінам.

5.4 Підготовка до проведення організаційних змін.

5.1 Сутність та причини організаційних змін.

В процесі функціонування організації під впливом чисельних факторів зовнішнього середовища виникає невідповідність сформульованої організаційної структури реальним потребам. Організаційні невідповідності у таких випадках стають сферою управління організаційними змінами.

Під організаційними змінами розуміється будь-яка зміна в одному або кількох елементах організації. Зміни можуть стосуватися будь-якого елементу процесу організації (рівня спеціалізації; способів групування; діапазону контролю; розподілу повноважень; механізмів координації).

При цьому слід зауважити, що зміни у будь-якому одному підрозділі організації, як правило, впливають на інші підрозділи і на організацію в цілому.

Причини, які викликають необхідність змін, поділяють на дві групи: зовнішні і внутрішні.

Зовнішні причини змін – пов’язані з загальним і специфічним середовищем функціонування організації, а точніше – зі змінами в компонентах цього середовища:

- в економічній ситуації,

- в державному регулюванні,

- в технологічній складовій,

- в міжнародних аспектах,

- в соціально-культурних компонентах тощо.

Більш сильний вплив на необхідність проведення організаційних змін чинять фактори специфічного середовища:

- конкуренти,

- споживачі,

- постачальники.

Внутрішні причини також можуть бути причинами організаційних змін. При цьому:

- частина з них може бути наслідком прямого та/або непрямого впливу змін у зовнішньому середовищі,

- решта може бути результатом розвитку самої організації.

Організації можуть пристосовуватися до змін у середовищі трьома способами:

1) адаптація до змін у середовищі, які не були заздалегідь визначені. В цьому випадку майбутні зміни в середовищі не ідентифікуються завчасно. Отже, для цього способу характерним є реагування із запізненням;

2) пристосування до середовища шляхом урахування тенденцій його розвитку. Цей спосіб передбачає наявність механізмів постійного спостереження за середовищем. Його використовують організації, які " шукають" зміни;

3) замість того, щоб організація пристосовувалась до середовища, вона, навпаки, намагається пристосовувати середовище до себе. Такий спосіб використовують виключно сильні, великі організації, що займають монопольне положення на ринку.

5.2 Модель процесу організаційних змін.

В спеціальній літературі з менеджменту опрацьовані кілька моделей процесу організаційних змін. Найпростішою з них є модель К.Левіна, у якій виділені лише три таких етапи:

«Розморожування» – це процес визнання необхідності організаційних змін.

Здійснення змін – це самі зміни або процес їх здійснення.

«Заморожування» – це процедури підсилення, підтримки змін до такого ступеня, коли вони стають сталою частиною системи.

Відповідно до моделі К. Левіна процес організаційних змін включає в себе наступні кроки:

Крок 1. Визнання необхідності змін (про необхідність організаційних змін свідчать, наприклад, зростання невдоволення співобітників організації існуючим станом, падіння показників ефективності діяльності організації тощо).

Крок 2. Визначення цілей організаційних змін. Цілі організаційних змін можуть бути різноманітними, наприклад:

- зберігання або покращення ринкового положення фірми;

- вихід на нові ринки;

- підвищення продуктивності фірми;

- впровадження нових технологій тощо.

Крок 3. Діагноз, тобто вивчення причин організаційних змін. Зміни, зокрема, можуть бути обумовлені усіма або деякими з наступних чинників:

- низький рівень оплати праці;

- погані умови роботи;

- некомпетентне керівництво тощо.

Менеджер має чітко розуміти причини змін, щоб вірно визначити, якими повинні бути самі зміни.

Крок 4. Планування змін і вибір техніки змін, що включає:

- визначення витрат, пов’язаних зі здійсненням змін;

- визначення впливу змін на інші елементи організації;

- визначення ступеня участі робітників в проведенні змін;

- вибір техніки (засобів) здійснення змін.

Крок 5. Здійснення змін – проведення організаційних змін.

Крок 6. Оцінка змін. На завершальному етапі менеджер повинен оцінити до чого реально призвели організаційні зміни, які їх кінцеві результати.

5.3 Опір організаційним змінам.

В процесі планування організаційних змін менеджер має приймати до уваги, що внаслідок багатьох причин співробітники організації чинять опір проведенню організаційних змін, хоча вони і здаються їм необхідними.

Основними причинами опору організаційним змінам є такі:

1) невизначеність. Можливо це найважливіша причини опору змінам. Напередодні змін співробітники стають занепокоєними, нервованими, турботними. Вони занепокоєні щодо своїх можливостей виконувати нову роботу, можливого звільнення тощо;

2) власні (особисті) інтереси окремих менеджерів або груп робітників. Такі інтереси часто суперечать цілям організаційних змін;

3) різне сприйняття. Робітники можуть опиратися змінам тому, що вони не погоджуються з такою оцінкою ситуації, яку запрпонував менеджер або просто сприймають її інакше;

4) відчуття втрати. Організаційні зміни, як правило, порушують соціальні взаємозв’язки, що вже склалися в колективі, руйнують міжособові відносини в організації. З іншого боку організаційні зміни загрожують втратою влади, зміною статусу робітника тощо.

Існує декілька стратегій подолання опору організаційним змінам:

- стратегія залучення до участі. Робітники, які приймають участь в плануванні та реалізації змін краще розуміють їх причини. Завдяки участі зменшується вплив особистих інтересів, згладжується розрив міжособових контактів, з’являється можливість запропонувати власні ідеї щодо змін та сприймати ідеї інших співробітників;

- стратегія навчання. Навчання співробітників під майбутні організаційні зміни зменшує ступінь невизначеності та збільшує впевненість щодо подальшої роботи в організації;

- стратегія сприяння. Означає завчасне повідомлення про організаційні зміни, ознайомлення та роз’яснення їх сутності, проведення лише необхідних змін. Все це створює умови для кращого завчасного пристосування до нових умов;

- стратегія переговорів. Має на меті ухвалення " нововведень" шляхом " покупки згоди" тих, хто чинить опір змінам за допомогою матеріальних стимулів;

- стратегія кооптації. Надання особі, яка чинить опір, певних повноважень щодо впровадження та здійснення організаційних змін (наприклад, включення до складу комісії з проведення організаційних змін);

- стратегія маніпулювання. Свідоме використання заздалегідь неповної, неточної або неправильної інформації про зміни з метою отримання підтримки і здійснення змін;

- стратегія примушування. Застосування загрози санкцій за незгоду з проведенням організаційних змін.

В процесі здійснення організаційних змін завжди існують сили за та проти їх проведення. З метою сприяння змінам менеджер має провести так званий «аналіз поля сил» і скласти баланс сил, тобто чітко визначити фактори, що сприяють і заважають здійсненню змін. Після цього необхідно шукати шляхи і засоби поступової нейтралізації або мінімізації факторів, що заважають змінам.

Фактори, які сприяють проведенню організаційних змін

1. Усвідомлення необхідності змін

2. Організаційна криза

3. Застарілість продукту (технології)

4. Зміни законів і інших регуляторів

5. Зміни системи цінностей і норм

поведінки у робітників

6. Зниження продуктивності

організації

Фактори, які заважають проведенню змін.

1. Бюрократична жорсткість

організації

2. Невдачі у проведенні попередніх

перетворень

3. Опір і побоювання змін

4. Суперечливість цілей

5.4. Підготовка до проведення організаційних змін.

Підготовка до проведення організаційних змін охоплює комплекс робіт, який включає:

1. Аналіз підготовленості (сприйняття) персоналу до майбутніх змін. Цей аналіз пересліує такі цілі:

- виявлення наявності достатніх фінансових, матеріальних і трудових ресурсів фірми для здійснення змін;

- виявлення основних організаційних і психологічних перешкод організаційним змінам;

- виявлення ступіня зацікавленості вищого керівництва фірми в проведенні організаційних змін.

2. Вибір тактики проведення організаційних змін, яка може бути:

- директивною (примусовою, яка дає лише тимчасову рівновагу);

- тактикою переконань;

- тактикою залучення.

3. Створення умов для здійснення змін. Процес створення умов для проведення змін включає в себе:

- повний опис змін і ознайомлення з ними кожного робітника, якого цей процес стосується;

- залучення до участі в прийнятті рішень щодо змін тих робітників, яких вони стосуються;

- спростування чуток і побоювань шляхом більш широкого розповсюдження інформації про зміни;

- надання змінам якомога більш прийнятного характеру;

- демонстрацію зацікавленості вищого керівництва у змінах.

Якщо опір змінам значний, то пропонується їх впроваджувати в обмежених масштабах, тобто використовувати експериментальний (пілотний) проект, в якому чітко вказано, що організаційні зміни впроваджуються як експеримент.

4. Вибір підрозділу, що буде здійснювати зміни. Таким підрозділом може бути:

- внутрішньофірмовий підрозділ;

- зовнішня організація (консультант).

5. Вибір методу.

Такий вибір має два аспекти:

- визначення швидкості, з якою мають бути проведені зміни;

- визначення місця, з якого повинні починатися зміни.

За швидкістю розрізняють:

а) метод «землетрусу», пов’язаний зі здійсненням докорінних змін у порівняно короткий період,

б) метод поступових змін, пов’язаний з поступовими змінами за тривалими фазами.

За критерієм місця, з якого починаються зміни, розрізняють:

а) метод зверху донизу;

б) метод знизу доверху;

в) бінарний метод;

г) метод клина;

д) метод багатьох точок.

Лекція 6. МАРКЕТИНГ

План.

1. Мета та функції маркетингу

2. Принципи маркетингу

3. Управління маркетингом.

4. Розробка маркетингової стратегії

5. Складові комплексу маркетингу

6. Цільовий маркетинг.

7. Відбір цільових сегментів ринку

8. Позиціонування товару

9. Життєвий цикл товару

10. Сутність каналів розподілу

11. Класифікація маркетингових посередників

6.1 Мета та функції маркетингу.

Маркетинг - комплексна система організації виробництва та збуту, орієнтована на найбільш повне задоволення різноманітних та таких, що швидко змінюються потреб покупців, а також одержання на цій основі стійкого прибутку та конкурентних переваг.

Мета маркетингу передбачає таке:

1. Досягнення максимально можливого рівня споживання - полегшення та стимулювання споживання, створення умов максимального зростання виробництва, зайнятості, обсягів продажу та сервісного обслуговування.

2. Досягнення максимальної споживчої задоволеності – поліпшення способу життя, одержання найбільшого задоволення.

3. Формування максимально широкого вибору – надання можливості знайти та обрати товари, що відповідають смаку споживача.

4. Максимальне підвищення якості життя. Якість з погляду маркетингу включає:

безпосередню якість - кількість, асортимент, доступність і вартість товарів;

якість фізичного середовища – безпеку, екологію та ін;

якість культурного середовища – етичні норми, культуру, релігію та ін.

Функції маркетингу.

Функції маркетингу розкривають та забезпечують творчий, виробничий та комунікаційний потенціали підпримств.

Аналітична функція - вивчення та оцінка зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства. Включає маркетингові дослідження, сегментацію ринку, обробку маркетингової інформації.

Товарно-виробнича функція - створення нових товарів, що відповідають вимогам споживачів та ринковим тенденціям. Маркетинг впливає на виробництво, роблячи його гнучким, з урахуванням техніко-економічних параметрів із низькими витратами.

Збутова функція – забезпечує підприємству і споживачу створення таких умов, щоб товар був у потрібному місці та часі, у необхідній кількості та належної якості. Враховує все, що відбувається з товарами з моменту закінчення виробництва до початку споживання.

Функція управління і контролю – забезпечує максимально можливі планомірність та пропорційність і діяльності підприємства, концентрує ресурси на обраних пріоритетних напрямах, зменшує ступень невизначеності та ризиковості.