Вознаграждение

Вознаграждение может быть в денежной форме, в форме подарка, до­полнительного отпуска, а также в нематериальной форме – награда, благодарность, популяризация работника через публикацию материалов о нем в газетах, радио, приглашение на обед с руководством и т. п. Воз­награждение всегда должно быть связано с приятными эмоциями и чув­ствами работника. Сочетание денежных и нематериальных вознагражде­ний особенно эффективно для российской текущей ситуации, поскольку большинство работников наших предприятий – необеспеченные люди, и для них «полезность» денежного вознаграждения очень велика.

Однако при этом не следует забывать об ограниченных возможностях и подводных камнях материального стимулирования. При построении

системы мотивации нужно учитывать понятие, известное в экономике как функция полезности денег. Суть его в TQM, что с увеличением суммы имеющейся у человека денег прирост полезности денежной единицы уменьшается. Сто долларов для бедного человека и сто долларов для со­стоятельного – довольно разные вещи. По мере увеличения доходов, бо­гатства ценность (полезность) денежной единицы у людей уменьшается (рис. 1.5.2). В настоящих условиях России прирост полезности денег очень велик, потому что они тратятся работниками на самые необходи­мые вещи. Но со временем (и это показывает опыт богатых стран) при увеличении личного дохода прирост полезности денег уменьшается и, следовательно, уменьшается их мотивационная роль.

Внедрение системы материального стимулирования основывается фактически на договоре купли-продажи труда в зависимости от его эф­фективности, в TQM числе качества. Обычно при этом преследуется три основные цели:

• усиление контроля над расходованием фонда заработной платы;

• поддержание заинтересованности работников в необходимых для компании результатах своего труда;

• повышение гибкости стимулирования труда в зависимости от изме­нения целей и задач компании.

При одних формах оплаты (например, сдельной и премиальной) сти­мулируется повышение эффективности индивидуального труда, при дру­гих – долевое участие в прибыли и премирование целых групп работни­ков – коллективного труда. Однако наиболее прогрессивные системы материального стимулирования труда исходят из того, что к повышению эффективности труда должно стремиться большинство работников неза­висимо от того, каков вклад каждого из них. Этот подход получает все более широкое распространение во всем мире. Например, если в 1979 г. лишь 8% британских фирм выплачивало годовые премии своим сотруд­никам (от рабочих до руководителей), то в 1993 г. уже более 75% фирм выплачивали премии по итогам работы за год. Оплата в зависимости от результатов труда стала не только более широко применяться, но и ее доля по отношению к основной заработной плате заметно возросла. В 1993 г. в среднем около 40% оплаты труда британского руководителя высшего звена управления зависело от результатов его работы (против менее 10% пятью годами ранее, т. е. в 1988 г.) [41]. Системы стимулиро­вания результатов труда внедряются и в государственном секторе. В 1993 г. по инициативе правительства Великобритании по этой системе стал оплачиваться труд 15 млн. государственных служащих.

В 1992 г. с результатами работы своих управляющих японская автомо­бильная фирма Honda увязывала только 40% от их зарплаты, а начиная с середины с 1994 г. – все 100%. На другой автомобилестроительной фир­ме – Nissan – до 1994 г. оплата труда управляющих зависела от резуль­татов их работы на 60%, а с 1994 г. – на 85%. На фирмах Tokyo Gas и Fujitsu, где труд оплачивается по его результатам, разница в размерах за­работной платы управляющих, занимающих эквивалентные посты, воз­росла с 2–3% до 10–20%. В Германии системы оплаты по результатам труда внедрены во многих организациях, в TQM числе в недавно привати­зированной почтовой компании (бывшее почтовое ведомство). При этом многочисленные трудовые споры на германских промышленных фирмах в настоящее время связаны с проблемами стимулирования производи­тельности труда [116].

Между тем специалисты в области управления оспаривают эффектив­ность систем материального стимулирования по результатам труда. В Великобритании на основе ряда научных исследований, проводив­шихся независимыми группами ученых, отмечалось даже дестимулирующее воздействие оплаты по результатам труда. В доказательство этого ими приводились следующие основные аргументы:

– результаты труда трудно поддаются оценке. Практически невоз­можно рассчитать долю каждого члена коллектива в общем вкладе всех его членов. Если опираться на объективные показатели, такие, например, как выработка всего коллектива, то о точности оценки индивидуального вклада не может быть и речи. А если основы­ваться на мнениях руководителей и коллег, то оценки могут быть противоречивыми и отражать не деловые качества, а личные отно­шения;

– денежное вознаграждение не является идеальным стимулом. Здесь оппоненты оплаты по результатам труда придерживаются двух про­тивоположных точек зрения. Одни утверждают, что на работника значительно большее воздействие оказывает мнение коллег и удов­летворенность работой, чем материальное вознаграждение, и что с помощью материальных стимулов можно побудить работника вы­полнять определенные требования в краткосрочном плане, но нельзя рассчитывать на долгосрочный эффект. Другая группа оп­понентов оплаты по результатам труда считает, что денежное вознаграждение не всегда оказывает желаемое воздействие. Оно по­буждает, например, торговых агентов зачастую идти на все, чтобы увеличить объем сбыта даже в ущерб репутации фирмы;

– системы материального стимулирования результатов труда нередко снижают эффективность управления. В лучшем случае все сводится к Тому, что управляющие расходуют больше времени на манипули­рование стимулами, а не на выявление и использование способно­стей своих работников. Теперь, когда широкое распространение имеют горизонтальные структуры управления с передачей полно­мочий по принятию решений на самый нижний уровень иерархии и фирмы внедряют командные методы организации труда, добива­ясь, чтобы все их сотрудники были ответственны за конечные ре­зультаты, системы материального стимулирования результатов ин­дивидуального труда выглядят несколько устаревшими;

– системы материального стимулирования результатов труда поглощают значительные средства, требуются расходы на переподготовку управляющих, дорого оплачивается и оценка результатов труда. Кроме того, системы материального стимулирования не всегда по­зволяют контролировать рост заработной платы.

Сторонники материального стимулирования результатов труда при­знают, что многое из этих критических замечаний верно, но при этом утверждают, что виной Тому неумелое применение систем материального стимулирования, а не сама концепция. По их мнению, с внесением оп­ределенных изменений системы оплаты по результатам труда по-прежне­му способны обеспечить наиболее благоприятные условия для найма и закрепления ценных кадров, вознаграждения за хорошую работу одних и критики невысоких результатов труда других. Более того, при постепен­ном отходе от строго иерархической структуры управления, когда стано­вится труднее вознаграждать работников повышением в должности, оп­лата по результатам труда приобретает еще большее значение. При этом лучшие управляющие используют новые подходы к стимулированию труда, стремясь добиться не столько личных достижений работников, сколько улучшения результатов труда целых коллективов, делая упор не на количественные, а на качественные показатели. Так, в американской компании ЗМ премии выплачиваются руководителям высшего звена уп­равления лишь тогда, когда выявлен их вклад по нескольким направле­ниям деятельности, включая разработку и выпуск новых изделий.

В отделении фирмы AT& T Universal Card Services оплата труда персо­нала увязана с созданием ноу-хау и умением решать проблемы на уровне каждой должности. Здесь практикуется также выплата премий, присуж­даемых за достижение самых высоких качественных показателей.

За этими противоречивыми подходами к использованию материаль­ных стимулов просматривается более общая тенденция. Фирмы посте­пенно отходят от жесткой формулы 80-х годов, когда целые отрасли при­меняли один и тот же метод количественной оценки результатов труда. В настоящее время они все чаще внедряют методы, специально разраба­тываемые для каждой из них.