Солидарность или отождествление

В рамках этого метода через убеждение, воспитание, обучение, а так­же путем создания определенного климата в организации у работников развивают цели, устремления, совпадающие или близкие к целям фир­мы. При этом мотивы ощущаются работниками как внутренние. В ре­зультате работники начинают рассматривать благополучие фирмы как основу своего благополучия, успехи и неудачи фирмы – как личные.

Это очень эффективный современный метод, в основе которого – знание социальной психологии, создание атмосферы единой команды, семейного стиля менеджмента и т. п. Он особенно распространен в Япо­нии благодаря кружкам качества.

Возникнув в Японии в 1962 г., кружки качества оказались чрезвычай­но живучими и нашли повсеместное распространение. В 1970 г. в этой стране было зарегистрировано 30 тыс. кружков качества, к 1984 г. их число превысило 1 млн., а к концу 80-х годов их насчитывалось около 2 млн. Например, в компании Honda в середине 80-х годов их активность охватывала почти всех работников на большинстве предприятий компа­нии. Еще в 1970 г. в Японии было опубликовано руководство по созда­нию и организации деятельности кружков качества (рис. 1.5.3).

По некоторым оценкам, работа кружков позволяет японским компа­ниям ежегодно экономить 20–25 млрд. дол. (это примерно бюджет Рос­сии в 1999 г.). Основная масса кружков качества (от 80 до 90%) действует в сфере производства. Особенно широко они используются в автомо­бильной и электронной промышленности и ряде других отраслей [72, 73].

На многих японских компаниях кружки качества обычно собираются до или после рабочего дня и обсуждают, как решить намеченные пробле­мы. Такая сверхурочная деятельность оплачивается, но частично и не по таким высоким ставкам, как за основное рабочее время. В качестве по­ощрения членам кружков качества предоставляется возможность уча­ствовать в совещаниях, конференциях на других фирмах, в симпозиумах, организованных Японским союзом ученых и инженеров (JUSE), а также фирмами и организациями других стран. Одним из главных условий ус­пешной деятельности кружков качества является непосредственное вов­лечение в их работу руководителей. Это связано с тем, что, по статисти­ке, 80% проблем качества могут быть решены только с участием руково­дителей высшего уровня.

В японских компаниях кружки качества сделались тем средством, с помощью которого на каждом уровне производства снизу доверху кол­лективно прорабатываются и вносятся предложения по повышению ка­чества продукции. Это движение охватывает более половины всех рабо­тающих, которые вносят огромное количество предложений по улучше­нию качества, безопасности и производительности работы (рис. 1.5.4).

Этот опыт оказался настолько привлекательным, что сейчас более чем в 50 странах широко используется данная форма участия рабочих и слу­жащих в улучшении качества выпускаемой продукции. Ряд стран, в TQM числе Франция, Ирландия и Великобритания, ввели государственные системы регистрации кружков качества или фирм, в которых действуют такие кружки.

По оценке экспертов, на 80% успехи японских фирм связаны с тремя основными факторами:

• необычайно высокой активностью рабочих и духом сотрудничества;

• постоянным поиском путей повышения качества;

• использованием самых передовых методов производства,

а 20% успеха связано со всеми остальными факторами. При этом вы­сокая активность персонала достигается не только с помощью кружков качества.

Так, после приобретения телевизионного завода у американской фир­мы Motorola и оснащения его более современным оборудованием японская компания Matsushita в последующие два года не создавала кружков каче­ства. Это объясняется тем, что для их создания требуются значительные средства, связанные с подготовкой персонала. В противном случае их ра­бота оказывается неэффективной. Вместо этого фирма начала с того, что каждую весну и осень стала проводить месячники качества, а также акти­визировала создание образцовых производственных участков. Во время месячников рабочие усиленно соревнуются за повышение качества про­дукции, для чего используются специальные публикации и лозунги, орга­низуются соревнования и т. п. Что касается образцовых производственных участков, то это – участки, перед которыми ставятся определенные задачи и для которых создаются условия, с тем, чтобы поставленные задачи могли быть решены. После этого аналогичные задачи распространяются на дру­гие производственные участки. В результате между рабочими (и мастера­ми) возникают и развиваются взаимодействия и взаимовыручка.

После проведения указанных преобразований фирме Matsushita удалось превратить приобретенный у компании Motorola телевизионный завод в более прибыльное предприятие и значительно повысить качество выпус­каемых телевизоров (рис. 1.5.5). Подобное преимущество подтверждается другой японской фирмой Sony, которая, построив в США (г. Сан-Диего) телевизионный завод, добилась такого уровня качества, что в течение 200 дней в году не было зарегистрировано ни одного крупного дефекта.

Таким образом, солидарность, взаимовыручка, дружественные взаи­моотношения между рабочими, руководством, отделами и коллективами разных уровней являются одним из основных методов мотивации.