Факторы мотивации

Все факторы, влияющие на направленность и энергичность действий работников, можно разделить на три группы (рис. 1.5.8).

Рис. 1.5.8. Структура факторов мотивации

Первая группа – внешние факторы по отношению к корпорации (внешнефирменные факторы). Работник рассматривается как продавец своего труда, его личные интересы лежат вне корпорации: в семье, реализации своих потребностей и нужд (питание, одежда, жилье), в своих развлече­ниях и удовольствиях, получаемых в обмен за свой труд. Конечно, это главное, ради чего человек приходит на работу. Но здесь заложено и главное противоречие: работник–корпорация. Работник изначально заинтересован дать поменьше, а взять побольше. Корпорация через усло­вия зарплаты, надбавок, премирования и других материальных эквива­лентов затраченного труда, а также методов принуждения старается на­править интересы работника в сторону интересов предприятия.

Таким образом, внешнефирменные факторы мотивации составляют как бы две группы элементов, связанные с условием работы и вознаграж­дением:

• стабильная работа;

• комфортность и безопасность условий работы;

• контрактные условия;

• направление карьеры – повышение или понижение в должности (как способ увеличить свои доходы);

• размер зарплаты;

• надбавки, премии (бонусы);

• административные наказания (замечания, выговоры и т. п.);

• штрафы, увольнение.

Руководство компании постоянно ищет баланс между интересами предприятия и персонала, так как главное противоречие остается – ком­пания лишь дает больше Тому, кто дал больше ей. Непрочность, непово­ротливость, а иногда антиэффективность такой мотивации хорошо изве­стна. Например, сдельная оплата труда приводит к Тому, что качество продукции не интересует работника, и чтобы он работал качественно, нужны дополнительные условия и действия: платить только за правиль­но сделанную работу, вычитать за брак. Но даже в этом случае противо­речия не устраняются. Так, американские рабочие считают, что доста­точно попасть в допуск, остальное их не волнует. Японские рабочие, в мотивации которых используются другие принципы, стараются попасть точно в целевое значение показателя.

Вторая группа – факторы внутреннего характера по отношению к корпо­рации (внутрифирменные факторы). Эти факторы учитывают, что работа – это часть жизни, что она связана с эмоциями и чувствами работников, что работник начинает себя чувствовать членом команды. (Команда – част­ный случай коллектива, объединенного общими целями, интересами, ис­пользующего взаимоподдержку, взаимозаменяемость и групповые добро­вольные формы работы.) Данные факторы названы внутрифирменными по отношению к интересам корпорации, так как они связаны с мотивами жизни, существования работника внутри фирмы. Он проводит зачастую большую часть своего бодрствующего времени на работе, и работа стано­вится частью, иногда основной частью его жизни. Его эмоционально-пси­хологическое восприятие жизни смещается в сторону трудовой деятельно­сти. И здесь на первый план выходят такие факторы, как:

• получение удовольствия и радости от работы и ее результатов;

• отношение руководства, старших товарищей, коллег и подчиненных к самому работнику;

• признание заслуг и достоинств работника;

• внимание и восхищение коллег, в TQM числе, что особенно ценно, другого пола;

• самовыражение;

• лидерство;

• карьера как стремление к лидерству;

• личный авторитет и репутация.

Сюда же нужно отнести и ощущение принадлежности к команде, фирме, фирменный (корпоративный) патриотизм, преданность идеалам и интересам фирмы. Все внутрифирменные факторы, особенно после­дние из перечисленных, создаются не только сами по себе, а за счет по­строения определенного менеджерского, социально-психологичес-кого климата, убеждения и воспитания работников.

Для рыночных отношений, для которых характерно волнообразное изменение конъюнктуры рынка, конкурентная борьба, гонка за удержание доли рынка, смена профиля деятельности, вторая группа факторов становится особенно важной. В этой части система мотивации является частью корпоративной культуры, т. е. культуры предприятия (корпора­ции), включающей:

• поведенческие стереотипы и правила;

• ценности (нравственные, этические, производственные) и принци­пы;

• кодексы писаных и неписаных правил;

• отношение к фирме, коллегам, потребителям, обществу, конкурен­там;

• образованность персонала;

• правила продвижения, перемещения (ротации) сотрудников и их карьеры.

Некоторые подробности мотивации на основе внешних и внутренних факторов можно найти в одной из крупнейших японских компаний – концерне Matsushita Danki [149, 206].

В концерне наряду с постоянными работниками есть и временные. Это те, кто не смог при поступлении на работу удовлетворить всем тре­бованиям концерна, кто не имеет достаточной квалификации, у кого об­разование ниже установленного в концерне уровня для вновь нанимае­мых работников или кто поменял место работы. Разумеется, с годами многие временные работники овладевают профессией ничуть не хуже постоянных, какая-то часть заочно заканчивает учебные заведения, но только единицы пробиваются в разряд постоянных.

Концерну выгодно существование временных рабочих. Их заработная плата составляет меньше половины того, что получают постоянные рабо­чие. Временным рабочим концерн не оплачивает проезд до работы, не раз­решает пользоваться принадлежащим Matsushita Danki магазинами, где то­вары продаются по сниженным ценам. Временные рабочие выполняют роль амортизатора, смягчающего удары кризиса: в пору спада производ­ства именно их выбрасывают на улицу. Именно они оказываются лишни­ми в результате автоматизации предприятий. Нетрудно увидеть и меха­низм принуждения в этой системе. Для постоянного рабочего нет ничего страшней, чем превратиться во временного. И ради процветания концер­на он «выкладывается» у конвейера, станка, в магазине, торгующем това­рами Matsushita Danki. Очевидно, банкротство концерна будет означать и личный крах рабочего: в другую компанию его возьмут только временным. Стараются и временные рабочие – чтобы попасть в постоянные.

В отделе кадров концерна на каждого работника заведена карточка. Она представляет собой не свод анкетных данных и не послужной спи­сок. Это, скорее, зачетная книжка, в которую проставляются отметки за проявленные деловые и личные качества. Во время майской «экзамена­ционной сессии» подытоживаются производственные показатели, дос­тигнутые рабочими и служащими в минувшем году, проверяется их уме­ние поднимать производительность труда, находить общий язык с под­чиненными, способность к творчеству. Набранные очки заносятся в кар­точку. В графе «Способность к творчеству» ставится ноль, если рабочий или служащий не внес за определенный период ни одного рационализа­торского предложения. По карточкам определяют, допустить работника к экзамену на замещение новой должности или перевести на менее от­ветственную, заслуживает ли он увеличения заработной платы, следует ли ему присвоить новый квалификационный разряд.

У руководителей среднего звена оценивается способность воспиты­вать смену. В Matsushita Danki введены должности кандидатов на руково­дящие посты. Кандидаты получают надбавку к заработной плате, хотя и не наделены правами заместителей руководителей. Высшая администра­ция тщательно следит, помогает ли кандидату непосредственный началь­ник повышать профессиональный уровень. В то же время начальник должен постоянно доказывать руководству концерна свое превосходство над кандидатом, добиваясь более высоких, чем у него, оценок по всем пунктам аттестации. Таким образом, на вновь открывающуюся вакансию направляются только люди, в прошлом положительно зарекомендовав­шие себя в данной специальности. Одновременно удается предупредить ущерб, возможный в результате длительного пребывания на определен­ной должности человека, лишенного необходимых для нее деловых ка­честв.

Продолжительность непрерывного стажа работы на предприятиях концерна – вот главное, что определяет сумму заработной платы. Трид­цатилетний рабочий получает в 2, 5 раза больше, чем семнадцатилетний, а рабочий в возрасте 40–49 лет – в 3 раза больше. Из двух рабочих с одинаковым стажем работы по профессии получает больше тот, кто дольше работает в концерне. Год работы в другом месте оценивается примерно вдвое меньше, чем год работы в Matsushita Danki. В концерне заработная плата начисляется по почти 40 показателям. К базисному ок­ладу, зависящему в первую очередь от возраста и срока работы в концер­не, приплюсовываются надбавки – за высокие личные и коллективные показатели, за выполнение ответственных операций, за сверхурочные часы, за усердие и добросовестность и другие показатели. Дважды в год выплачиваются бонусы – премиальные.

В среднем по всем производствам базисный оклад составляет пример­но 80% зарплаты (рис. 1.5.9). Величина бонусов ставится в зависимость от прибылей концерна. Средний удельный вес премиальных в общей сумме заработной платы составляет 25%. Премиальные не распыляются по месячным и квартальным выплатам. Бонусы выдают в июне и в де­кабре. Психологический эффект этого значителен.

Рабочие Matsushita Danki постоянно занимаются улучшением процес­сов. Образовав кружки качества по 6–10 человек, они придумывают приспособления к станкам, повышающие производительность труда, со­вершенствуют технологию. Делается это обычно по субботам, отведен­ным для «самосовершенствования». До 500 тыс. рационализаторских предложений вносят ежегодно рабочие Matsushita Danki. На заводе бата­реек в городе Сага, например, ежемесячно от каждых 100 рабочих в сред­нем поступает 65 предложений.

Совершенствование рабочими в субботние дни методов работы не оплачивается концерном. Но новинки, полезные всей деятельности кон­церна, оцениваются весьма высоко. Наиболее удачливых рационализато­ров окружают ореолом славы.

Почетной премии организации японских предпринимателей «Ник-кэйрэн» (Nikkayran) был удостоен, например, бригадир Кехэй Миякэ. Он усовершенствовал процесс сборки регулятора настройки телевизора. Президент концерна Matsushita Danki Коносуке Мацусита, заходя в цех, не упускал случая пожать Миякэ руку.

Любопытная деталь: не признается рационализаторским предложе­ние, обеспечивающее повышение трудовых показателей лишь у одного работника. Это словно командная гонка велосипедистов. Если к финишу приходит раньше всех только один из команды, а остальные спортсмены заканчивают дистанцию в хвосте – команда проигрывает. Победу одер­живают те, кто финиширует вместе, пусть не так быстро, как первый, но не слишком отстав от него.

Возвратимся к группам факторов мотивации (см. рис. 1.5.8).

К третьей группе факторов мотивации относятся так называемые соци­ально-страховые. Эти факторы связаны с ситуациями, когда работник те­ряет полностью или частично (временно или постоянно) трудоспособ­ность либо возникают внешние обстоятельства, влияющие на его жизнь или условия жизни. Болезнь или смерь близких, пожары, стихийные бед­ствия – во всех этих случаях фирма может взять на себя определенные компенсации. Но главное здесь – пенсионные пособия, обеспечение и страхование здоровья служащих, медицинское обеспечение. В Японии ра­ботник при выходе на пенсию получает довольно большую сумму – пен­сионное пособие. Часто его размер равен сумме последних месячных зарп­лат за число месяцев, равное числу проработанных лет. Эта сумма может быть и в 2–4 раза больше, достигая суммы окладов за последние 5–6 лет работы. Аналогичные системы имеются и в других странах, например в Израиле. Многие фирмы имеют соглашения с частными пенсионными фондами и в течение срока работы служащего выплачивают фонду некото­рую сумму (как правило, не очень большую). Взносы в фонд могут носить долевой характер, например, одну долю выплачивает работник, две – ком­пания. Фонд же после выхода этого работника на пенсию пожизненно выплачивает ему пенсию. Размеры ее зависят от выплаченных сумм и, сле­довательно, от стажа работника на данной фирме.

Если все перечисленные группы факторов согласованы с интересами фирмы, т. е. продолжительность и качество работы служащих, их квали­фикация, усердие приводят к увеличению пенсий, пособий, страховок, то все это является сильными мотивами к улучшению работы служащих, особенно людей среднего возраста. Социально-страховые факторы явля­ются факторами мотивации, основанной на договоре (как правило, не­писаном) между работниками и руководством. Суть договора такова: ру­ководство берет на себя социально-страховые заботы о работниках, а последние – чувство долга перед компанией, верное служение ее инте­ресам. Для того чтобы воспитать у работников чувство долга перед ком­паниями, необходима специальная воспитательная работа. В компании Matsushita Danki работники специально изучают кодекс компании.

Приведем этот кодекс.

Наши принципы: осознание своей ответственности в деле прогресса и приумножения благосостояния нашего общества. Посвящение себя дальнейшему развитию мировой цивилизации.

Наше кредо: прогресс цивилизации – это не абстракция. Все мы со­вместными усилиями вносим в него свою лепту. Каждый из нас должен постоянно помнить это. Всемерная преданность фирме – ключ к ус­пеху.

Наши духовные ценности:

1) служение фирме путем совершенствования производства;

2) честность;

3) гармония и сотрудничество;

4) борьба за качество;

5) достоинство и подчинение;

6) идентификация с фирмой;

7) благодарность фирме.

Вновь принимаемых работников обучают пониманию кодекса и вну­шают: «Если ты совершил случайную ошибку, фирма простит тебя. Если же ты отступил от морального кодекса фирмы, тебе нет прощения».

Обратим внимание на ценности под номерами 1, 6, и 7. Признание их и означает принятие на себя чувства долга перед компанией в обмен на заботу о себе.

В компании, созданной Коносуке Мацусита, главным был установлен принцип умелого управления персоналом. Человек с его слабостями и возможностями был помещен в центр всей концепции менеджмента [149]. Благодаря идеям К. Мацуситы, в японской системе управления сложилась строго иерархическая триада приоритетов – человек, финан­сы, технология.

Поверхностный наблюдатель, впервые посещающий японскую компа­нию, обращает внимание прежде всего на технологию. Автор сам испы­тал это. Только позднее он стал понимать, что происходит в японских компаниях. В частности, в гл. 1.7 приведен фрагмент из книги итальянс­кого ученого П. Эрто, который вместе с автором в 1994 г. посетил завод Fuji Xerox, расположенный недалеко от Токио. Наши впечатления были несколько отличны, и, пожалуй, П. Эрто сумел увидеть на этом заводе много больше, а впоследствии разъяснить автору, насколько велика там роль персонала, хотя и техника была превосходной.