Приспособление

Этот метод более характерен для менеджеров среднего и даже верхне­го эшелонов. Он позволяет сотрудникам влиять на цели и задачи самой организации, приспосабливая их частично к своим целям. Люди охотнее следуют своим установкам, чем чужим. Сила метода мотивации прежде всего в TQM, что у работников, оказывающих влияние на цели и задачи _ фирмы, появляется ощущение совладельца, соучастника в важнейших стратегических вопросах фирмы или своего подразделения. Этот метод сопровождается делегированием полномочий на те уровни управления, где они необходимы, что способствует облегчению выбора целей и задач своей организации все большим числом сотрудников. Это является мощ­ным мотивом для внутреннего объединения целей фирмы с индивиду­альными целями отдельных сотрудников и подразделений.

Рассмотрим факторы мотивации из тех, что могут применяться в ре­альной практике предприятий.

Модели реактивного и проактивного поведения

Стивен Кови (Steven R. Covey) различает два типа поведения людей: реактивный и проактивный [69]. В рамках реактивной модели поведения действия человека являются реакцией на внешние воздействия. При этом реакция, как правило, является детерминированной и однозначной (рис. 1.5.6). В сущности, предполагается, что люди ведут себя, как соба­ки в известных опытах академика Павлова, – они запрограммированы на определенные раздражители.

Фактически методы принуждения и материального стимулирования (договорные методы) опираются на модель реактивного поведения. В частности, в ней предполагается, что если людей за ошибки наказы­вать, то они будут стараться не повторять их, или если людям обещать платить за высокое качество премию, то они будут работать качественно. Однако реакция людей может быть весьма отличной от той, на которую рассчитывают менеджеры, хотя она и программируемая. Вместо улучше­ния работы они начинают скрывать свои ошибки или улучшать показа­тели качества путем манипуляций с отчетами и расчетами показателей качества, проявляя при этом фантастические творчество и энергию. Примеры этого читатель найдет в гл. 2.4 и 2.5.

В рамках проактивной модели (рис. 1.5.7) реакция людей на раздра­жители не является реактивной, она представляет собой результат слож­ного процесса выбора, на который влияют многие внутренние факторы, такие, как самосознание, жизненные ценности и принципы, воображе­ние, вооруженные интеллектом и интуицией, воля и совесть.

Главное воздействие на поведение человека в организации начинают оказывать результаты согласования целей, ценностей и принципов орга­низации и отдельных людей или групп. Если люди начинают соединять свои личные цели, ценности и принципы с соответствующими категория­ми компании, то они ощущают солидарность с компанией, рассматривают свою жизнь и свои поступки как часть жизни и деятельности компании. Проактивная модель появляется у людей при определенном уровне само­сознания, что связано с уровнем образования: чем он выше, тем больше процент людей с проактивным поведением. Солидарность (отождествле­ние) не обязательно связана с проактивным поведением людей, она может быть и реактивной, основанной на страхе потерять работу в связи с банк­ротством компании (выражение «мы все – в одной лодке» понимается так: если тонет лодка, то тонет и каждый ее матрос, боцман, капитан и т. п.), а также на договоре, порой неписаном, между работниками компании и ее руководством, например на договоре обмена социальных гарантий работ­нику на его преданность и чувство долга перед компанией.

Солидарность наиболее ясно проявляется при групповой организа­ции, так как формируется на основе взаимовлияния членов группы, хо­рошо знающих и доверяющих друг другу, что важно, поскольку высшие менеджеры, как правило, не являются близкими знакомыми работника­ми и воспринимаются ими весьма отстраненно. В любом случае как ре­активного, так и проактивного поведения метод солидарности требует переноса акцента мотивационной деятельности на декларирование це­лей, ценностей и руководящих принципов компании, их разъяснение и обучение, а также, несомненно, согласование их с работниками.

Люди должны принять эти цели, ценности и принципы. Не случайно японские специалисты говорят о TQM, что цели должны быть справедли­выми, точнее, признаваться таковыми работниками. Справедливая цель может не совпадать с целями работников, но под справедливые цели они готовы перестроить свои цели.

Не следует воспринимать метод солидарности как одностороннее дви­жение сверху от администрации вниз к сотрудникам. Это дорога с дву­сторонним движением. Руководство должно изучать цели, принципы и ценности своих работников и учитывать их при построении корпоратив­ных целей, принципов и ценностей.

Формирование общих ценностей и руководящих принципов и соот­ветствующего стиля менеджмента является частью корпоративной куль­туры. Поэтому сегодня компании так много внимания уделяют развитию корпоративной культуры как основы мотивации своих работников.