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Funktionen des Managements. Контрольные работы предназначены для студентов экономических специальностей

ПРАВИЛА ВЫПОЛНЕНИЯ И ОФОРМЛЕНИЯ КОНТРОЛЬНЫХ РАБОТ

Контрольные работы предназначены для студентов экономических специальностей. Тексты контрольных работ дают возможность студентам усвоить лексический минимум, необходимый для чтения и понимания специальной литературы.

Перед каждой контрольной работой имеется перечень тех разделов грамматики, которые следует проработать. Студент должен повторить их по грамматическому справочнику или по учебнику немецкого языка. Только после этого можно при­ступать к выполнению своего варианта контрольной работы, построенной на самых важных, узловых грамматических темах семестра.

Каждое контрольное задание предлагается в 10 вариантах. Студенты должны выполнить один из пяти вариантов в соответствии с последней цифрой шифра зачетной книжки: студенты, шифр зачетной книжки которых оканчивается на 1, выполняют вариант № 1; на 2-2 и т.д.

Выполнять письменные контрольные работы следует в отдельной тетради, аккуратно, четким почерком, в тетради в клетку следует писать через строку. При выполнении контрольной работы оставляйте широкие поля для замечаний рецен­зента.

Материал контрольной работы следует располагать в тетради по следующему образцу:

Формулировка задания (на развороте страниц)

Студент, не выполнивший контрольную работу в срок или получивший на нее отрицательную рецензию, не допускается к очередному зачету (экзамену). Если работа не зачтена, то студент должен выполнить работу над ошибками (в этой же тетра­ди, после выполненной контрольной работы) и повторно выслать ее на проверку преподавателю.

Если контрольная работа или работа над ошибками выполнена не в соответствии с правилами оформления или не полностью, работа возвращается студенту без проверки с рецензией " не зачтено".

Контрольная работа № 1

1. Переведите текст.

Funktionen des Managements

Man unterscheidet vier umfassende Funktionen des Managements:

1) Unternehmungsphilosophie und Unternehmungspolitik

2) Unternehmungsplanung und Kontrolle

3) Organisation und Fü hrung

4) Kaderfö rderung (Management Development).

4. Als zentraler Bezugspunkt jeder durchdachten Managementkonzeption ist in der Geschä ftsfü hrung der Konsens zu suchen ü ber ein unternehmungsphilosophisches Leitbild, das die Funktion eines obersten handlungsorientierenden Wertsystems des Managements erfü llt und die gesellschaftliche Legitimation des unternehmerischen Handelns glaubwü rdig begrü ndet. Aufgabe der Unternehmungspolitik ist es, darauf aufbauend den Grundzweck (Leistungsbereiche), die Ziele und die Verhaltensgrundsä tze der Unternehmung gegenü ber Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten, Kapitalgebern, Staat und Ö ffentlichkeit zu bestimmen und durch die Entwicklung und permanente Pflege konsensorientierter, tragfä higer Beziehungen zu allen diesen Gruppen deren Unterstü tzungs- oder Kooperationsbereitschaft sicherzustellen.

5. Aufgabe der Planung ist es einerseits, auf der Grundlage der unternehmungspolitischen Grundsatzentscheidungen sowie der sorgfä ltigen Analyse der gegenwä rtigen und zukü nftigen Umweltbedingungen und der eigenen Stä rken und Schwä chen der Unternehmung die aufzubauenden Markterfolgspotentiale (Produkte und Markpositionen) und die zu ihrer Realisierung erforderlichen betrieblichen Leistungspotentiale zu bestimmen (strategische Planung). Anderseits sind die festgelegten strategischen Ziele periodisch in operationale, d. h. ü berprü fbare und auf einen Zeitraum bezogene Ziele und Maß nahmenplane umzusetzen (operative Planung) sowie die erforderlichen Mittel zuzuteilen (Budgetierung). Sowohl auf der strategischen als auch auf der operativen Ebene ist die Zielverwirklichung im Rahmen eines geeigneten Kontrollsystems laufend zu ü berprü fen, um mö glichst frü hzeitig Plan- und Budgetabweichungen relevanter Grö ß en zu erkennen und notwendige Korrekturmaß nahmen einleiten zu kö nnen (Controlling).

6. Die in der Unternehmungspolitik und Planung aufgestellten Zielsetzungen sind durch interpersonale Arbeitsprozesse, das heiß t durch die Differenzierung und Koordination der anfallenden Aufgaben, zu verwirklichen. Das setzt eine effiziente und zugleich flexible Organisation voraus, die den Einsatz der Mitarbeiter und sä mtlicher Ressourcen (Know How, Sach- und Geldmittel) konsequent auf die strategischen Prioritä ten ausrichtet. Es gilt zweckmä ß ige strukturelle Regelungen, aber auch eine tragfä hige Organisationskultur zu entwickeln, in deren Rahmen die Fü hrungskrä fte und Mitarbeiter ihr Leistungspotential entfalten kö nnen. Der Mitarbeiterfü hrung fä llt die Funktion zu, mit Hilfe eines geeigneten Fü hrungsstils und wirksamer Fü hrungstechniken eine leistungsstimulierende und zugleich den Mitarbeiterbedü rfnissen gerecht werdende Gruppenkultur zu schaffen und die Aufgabenerfü llung sicherzustellen.

7. Schließ lich ist es Aufgabe der gegenwä rtigen Leitungskrä fte der Unternehmung, ihre eigenen Nachfolger rechtzeitig auszuwä hlen, zu fö rdern und einzufü hren, damit die Kontinuitä t des Managements gewahrt werden kann. Die Qualitä t des nachrü ckenden Kaders ist der Schlü ssel zum lä ngerfristigen Erfolg der Unternehmung. Deshalb betrachten wir die Sicherstellung eines qualifizierten Kadernachwuchses (Management Development) als vierte Grundfunktion des Managements.