Главная страница Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Мета, особливості та ризики стратегії утримання конкурентних переваг
|
|
Cамостійна робота №1
Стратегії конкурентної боротьби
Серед найвідоміших стратегій конкурентної боротьби слід зазначити стратегії утримання конкурентних переваг М. Портера та конкурентні стратегії Ф. Котлера.
Згідно з теорією М. Портера, стратегії утримання конкурентних переваг, виходячи зі стратегічної мети та виду конкурентної переваги, розподіляють на три типи (див. рис. 1)
| Конкурентна перевага | |||
| Унікальність товару з точки зору покупця | Низькі витрати | ||
| Стратегічна мета | Ринок | Диверсифікація | Домінування за втратами («ціна-кількість») |
| Сегмент | Концентрація (спеціалізація) |
Рис. 1. Стратегії утримання конкурентних переваг
Мету, особливості та ризики стратегії утримання конкурентних переваг наведено у табл. 9.1.
За класифікацією Ф. Котлера, стратегії конкурентної боротьби розподіляють на такі чотири види.
Стратегія лідера (підприємства, що посідають домінантну позицію на ринку). В основі цієї стратегії — захист своїх позицій.
Альтернативами стратегії лідера є:
□ розвиток первинного попиту: використання маркетингових заходів для збільшення обсягів продажу наявного товару на традиційних ринках;
□ позиційна оборона: захист частини ринку своїх товарів;
□ флангова оборона: ліквідація слабких місць у своїх товарах; удосконалення їх;
□ запобіжна оборона: постійне підтримання високого рівня конкурентоспроможності своїх товарів;
□ контратаки (цінові війни);
□ мобільний захист (диверсифікація своєї діяльності);
□ демаркетинг (раціоналізація ринку: відмова від товарів чи сегментів, де захисні дії не приводять до успіху і концентрація зусиль на ключових напрямах).
Таблиця 1
МЕТА, ОСОБЛИВОСТІ ТА РИЗИКИ СТРАТЕГІЇ УТРИМАННЯ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ
| Стратегії | Мета | Особливості | Ризики |
| Стратегія «ціна- кількість» | Зменшення питомих витрат, збільшення обсягів продажу, зменшення цін | Висока продуктивність праці, використання ефекту досвіду, контролю за витратами, достатніх обсягів інвестицій, додаткових виробничих потужностей, розумної цінової політики | Можливість технологічних змін, що знецінюють технологію та попередній досвіді товаровиробника; копіювання досвіду та технологій конкурентами; недостатня кількість виробничих потужностей і фінансових ресурсів, мала місткість ринку, падіння іміджу товарів |
| Стратегія диференціації | Надання товару відмінних від інших характеристик чи властивостей | Потребує проведення обширних маркетингових досліджень, використання новітніх технологій, «ноу- хау», достатніх інвестицій | Високі витрати й ціни на товари, негативний вплив товарів- імітаторів, швидке старіння товарів- новинок, несуттєвість ; відмінностей |
| Стратегія спеціалізації | Концентрація уваги на конкретних сегментах ринку | Вимагає постійних досліджень ринку і сегментів, постійної модифікації виробництва | Високі ціни, недостатня місткість сегмента, диференціація вимог споживачів |
Стратегія претендента на лідерство (підприємства, що посідають другі чи треті позиції на ринку і намагаються вийти в лідери). В основі цієї стратегії — атака на позиції лідерів.
Альтернативи стратегії претендентів на лідерство такі:
□ флангова атака: концентрація зусиль, спрямованих на слабкі позиції лідера;
□ фронтальна атака: концентрований удар по найміцніших позиціях лідера;
□ оточення: наступ на лідера за всіма можливими напрямами;
□ обхідний маневр: наступ на ресурсну базу лідера ринку;
□ партизанська війна: невеликі атаки на всі позиції лідера.
Стратегія того, хто йде за лідером: співпраця з лідером, копіювання його поведінки.
Стратегія спеціаліста: концентрація на нішах ринку, нецікавих для великих підприємств.
До конкурентних можна віднести також стратегії, класифікацію яких запропонували Р. Майлз та Ч. Сноу (див. табл. 2).
Таблиця 2.
КОНКУРЕНТНІ СТРАТЕГІЇ ЗА Р. МАЙЛЗОМ ТА Ч. СМОУ [69, С. 109|
| Типи бізнес- одиниць | Характеристика І |
| «Розвідники» | □ функціонують у широкій сфері товарів (ринків), яка періодично переглядається; □ виграють від позиції «першопроходців» у сфері нових продуктів і ринків, навіть якщо не всі спроби є високоприбутковими; □ швидко реагують на перші сигнали стосовно сфери можливостей; така реакція часто зумовлює нові цикли конкурентних дій; □ конкурують, головним чином, стимулюючи та відповідаючи новим ринковим можливостям, але з часом можуть поступатися сильними позиціями на всіх ринках, на які вийшли |
| «Захисники» | □ намагаються посісти й підтримувати безпечну позицію у відносно стабільних сферах ринку товарів та послуг; □ пропонують відносно обмежений набір продуктів чи послуг порівняно з конкурентами; □ намагаються захистити свою сферу, пропонуючи нижчі ціни, вищу якість або краще обслуговування, ніж конкуренти; □ як правило, не є лідерами в плані вдосконалення технології розроблення нових товарів у своїй галузі; здатні ігнорувати зміни в галузі, безпосередньо не пов'язані з його сферою діяльності |
| «Аналітики» | □ проміжний тип; здійснює менш значні й повільні зміни стосовно товарів/ринків, ніж «розвідники», але меншою мірою зв'язують себе завданнями стабільності й ефективності, ніж «захисники»; □ намагаються підтримати стабільний, обмежений асортимент продуктів чи послуг, але уважно стежать за обраним колом перспективних нововведень у своїй галузі; □ рідко коли є ініціаторами, але часто виступають другим або третім стосовно товарів/ринків, пов'язаних з їхньою ринковою базою, за допомогою нижчої ціни або пропону- : вання вищої якості |
| «Реакціонери» | □ не мають чітко визначених конкурентних стратегій; Q не мають такої послідовної товарно-ринкової орієнтації, як їхні конкуренти; □ не гак активно беруть на себе ризик, пов'язаний з розробленням нових продуктів чи ринків, як конкуренти; □ не такі агресивні у збуті продуктів, що закріпилися на ринку, як дехто з їхніх конкурентів; □ реагують головним чином тоді, коли їх до цього змушує тиск з боку найближчого оточення |
|
|