Тема 7. Управление процессом внедрения проекта в организации

После успешной разработки проекта начинается самый главный этап – внедрение его в действующую структуру организации. Нереализованный проект, пусть даже самый успешный, красиво выполненный – это зря истраченные средства, нездоровая обстановка в коллективе, будущие проблемы в реализации других проектов.

Внедрение системы осуществляет команда, в которую входят члены Координационного комитета, руководитель проекта и непосредственно группа внедрения проекта. Все они должны согласовывать друг с другом свои действия, что позволит получить в итоге хорошо сбалансированный проект внедрения. При этом необходимо помнить, что крупные проекты имеют свои особенности, что определяет структуру команды проекта. Эти особенности обусловлены прежде всего тем, что такие системы охватывают практически всю деятельность предприятия. Поэтому при их внедрении большое значение приобретают задачи совместной работы представителей различных и часто конкурирующих подразделений предприятия.

В больших компаниях или при одновременном или последовательном внедрении на группе предприятий (например, в холдинге) внимание руководителя группы внедрения больше смещается в сторону управления ходом работ и устранения препятствий на пути развития проекта.

Группа внедрения

На группе внедрения лежит основная нагрузка по выполнению работ, связанных с внедрением проектной системы на предприятии. При формировании группы внедрения необходимо обеспечить вхождение в ее состав представителей всех служб предприятия, затрагиваемых внедрением.

Оптимальное количество членов в группе внедрения для среднего предприятия - это 6-7 человек. Нецелесообразно включать в группу внедрения свыше десяти человек, так как в этом случае группа становится трудноуправляемой. При необходимости увеличения численности группы внедрения, лучше создавать несколько отдельных групп – по одной на каждую сферу бизнеса. Но руководство ими осуществлять из одного центра
(одним человеком).

Любая российская компания независимо от ее масштабов и рыночных амбиций, с точки зрения ее основных собственников, является в широком смысле проектом: сырьевым, производственным, стратегическим, в конечном итоге – инвестиционным.

Первое ограничение, с которым сталкивается собственник или
топ-менеджер, заинтересованный через акции, опционы или бонусы, в развитии бизнеса компании, - это его личный временной ресурс, который имеет свои ограничения. Независимо от траектории движения в бизнесе, эти руководители при наличии заинтересованности в развитии компании, неизбежно приходят к пониманию необходимости разработки и внедрения корпоративной системы управления проектами. Среди известных примеров – РАО «ЕЭС России», «Норильский никель», «Лукойл Оверсиз» и другие.

Потому что внедрение системы управления комплексными проектами на уровне всей организации – это новая или существенно обновленная модель бизнеса. И она предполагает «перекраивание» сфер влияния между высшими менеджерами, значительные изменения существующей организационной структуры и технологий управления. Данный вопрос может быть решен положительно только на уровне собственников.

Стандарты на управление программами проектов в масштабе компании в настоящее время находятся в стадии разработки. Даже ведущие международные компании пока еще только нарабатывают опыт и формируют свои корпоративные методологии управления проектами на уровне программных продуктов.

В российской практике накоплен вполне успешный опыт формирования и внедрения методологий по управлению отдельными проектами, реже – отдельными программами (капитальное строительство, автоматизация, информационная технология). Но, в отличие от зарубежных, в российских компаниях чаще всего отсутствует управление базами знаний по управлению проектами, так как свой и чужой опыт, как правило, не формализуется или доступ к информации о выполненных проектах по разным причинам для сотрудников закрыт. Следует отметить, что к портфельному управлению на корпоративном уровне приблизились ближе других, пожалуй, средние российские холдинговые компании, работающие на конкурентных рынках.

Важнейшими составными частями корпоративного проекта являются Техническое задание и Технический проект.

Техническое задание – это документ, который согласовывается с заказчиком и описывает информационную систему с его точки зрения.

Составные части Технического задания:

- Бизнес-процесс компании;

- Организационная структура компании и ее подразделений;

- Технология проекта (схема движения информации, основные потоки работ и т.п.).

В Техническом проекте описывается вид на систему с точки зрения программистов:

- Структуры выходных форм;

- Список запросов и таблицы базы данных;

- Внешние интерфейсы.

Корпоративная методология управления проектами представляет собой набор процедур, внутренних нормативных документов, инструментов и методов управления проектами, которые обеспечивают реализацию всех проектов компании по единым правилам и стандартам.

Совокупность таких нормативных и методических документов, шаблонов рабочих документов входит в Корпоративный стандарт компании по управлению проектами.

Эта методология определяет как процедуры управления (принятия решений по проектам) на разных фазах жизненного цикла, так и требования к проектам в разных функциональных областях: финансах, кадрах, сроках, ресурсах, рисках, качестве.