Организационно-экономический анализ ОАО «ВАМИН

Татарстан»

Финансовый анализ проводился на основе статистических данных и финансового отчета предприятия за 2010 г. Динамика показателей, характеризующих финансовое состояние ОАО «ВАМИН Та­тарстан» приведены в табл. 2 (с. 37).

Чистые активы ОАО «ВАМИН Татарстан» являются нормативно урегулированным показателем, позволяющим определить стоимость имущества организации, не обремененного обязательствами по платежам в бюджет, во внебюджетные фон­ды и в пользу других кредиторов. Стоимость чистых активов дает представле­ние о реальной сумме собственных средств предприятия.

Таблица 2

Динамика показателей, характеризующих финансовое состояние

ОАО «ВАМИН Татарстан» за 2005-2010 гг.[23]

На протяжении анализируемого шестилетнего периода чистые активы ОАО «ВАМИН» демонстрируют ежегодный рост, за исключением 2006 года, когда наблюдалось ухудшение показателей. Это связано с открытием новых направлений ОАО «ВАМИН» (освоение новых видов производства молочной продукции) непосредственно в конце 2005 года.

Показатели отношения суммы привлеченных средств к сумме капитала и резервов и отношения краткосрочных обязательств к капиталу и резервам яв­ляются индикаторами финансовой зависимости. Чем меньше эти показатели, тем меньше финансовый рычаг компании. Анализ этих показателей позволяет сделать вывод о высоком финансовом рычаге ОАО «ВАМИН».

Основная деятельность ОАО «ВАМИН» связана с производством и тор­говлей и предполагает наличие значительной кредиторской задолженности ввиду приобретения сырья с условием отсрочки платежа. Начиная с 2005 г. по­требности ОАО «ВАМИН», обусловленные финансированием капитальных вложений, связанных с производством новых видов продукции, стали причиной привлечения долгосрочных и краткосрочных заемных средств от кредитных ор­ганизаций. Все это обусловило увеличение значения данных показателей.

В анализируемом периоде с 2005 г. по 2010 г. ОАО «ВАМИН» не имел просроченной задолженности.

Показатель оборачиваемости дебиторской задолженности отражает ско­рость, с которой покупатели (дебиторы) расплачиваются по своим обязательст­вам перед компанией, и рассчитывается как отношение выручки от реализации к средней сумме дебиторской задолженности.

Снижение данного показателя, начиная с 2007 года, обусловлено ростом краткосрочной дебиторской задолженности за счет авансов выданных постав­щикам и подрядчикам.

При расчете показателей, указанных в таблице, использовались данные отчетности, подготовленной в соответствии с российскими стандартами (пра­вилами) бухгалтерского учета.

За период 2005-2010 года выручка ОАО «ВАМИН» выросла почти в 10 раз, что вызвано существенным увеличением оборотов реализации продукции ОАО «ВАМИН Татарстан», производством новых видов молочной продукции, увеличением их популярности со стороны населения. Прибыль и убытки предприятия приведены в табл. 3 (с. 39).

Таблица 3

Прибыль и убытки ОАО «ВАМИН»

Валовая прибыль увеличивается вследствие увеличения выручки, соста­вив по итогам 2010 года - 1 632 400 тыс. рублей.

Рентабельность продаж рассчитывается как отношение прибыли от про­даж к выручке. В 2006 году показатель рентабельности продаж увеличился по сравнению с 2005 годом в 1, 72 раза. Это произошло за счет того, что темпы роста выручки составили 103, 47 %, тогда как темп роста прибыли от продаж со ставил 250, 31%. В 2010 г. данный показатель находился на отметке 7, 54 %.

Показатель рентабельности активов ОАО «ВАМИН Татарстан» снижается к 2009 году в связи с увеличением темпа роста активов.

В 2007 году ОАО «ВАМИН татарстан» имел непокрытый убыток в размере 753 млн. рублей, что объясняется увеличением коммерческих расходов на реклам­ную компанию в связи с открытием новых линий производства, а также за счет опережающего роста операционных и внереализационных расходов.

В целом предприятие стабильно и финансово устойчиво.

В течение всего анализируемого периода 2005-2010 годов, выручка ОАО «ВАМИН татарстан» от основной деятельности росла темпами, превышающими 10%. Показатели роста представлены в табл. 4 (с. 41).

Максимальный рост выручки по отношению к предыдущему году наблю­дается в 2007 году (на 111, 62%). Данный рост обусловлен значительным внут­ренний спросом на колбасные товары, высоким качеством обслуживания, вы­соким качеством продукции собственного производства, являющейся основным конкурентным преимуществом ОАО «ВАМИН».

Таблица 4

Показатель качества ОАО «ВАМИН Татарстан»

Влияние прочих факторов, включая инфляцию, изменение курсов ино­странных валют, решения государственных органов, иные экономические, фи­нансовые, политические и прочие, оценивается как незначительное.

Показатели, характеризующие ликвидность и платежеспособность ОАО «ВАМИН» за 2005- 2010 гг., приведены табл. 5 (с. 41).

Таблица 5

Ликвидность, достаточность капитала и оборотных средств

ОАО «ВАМИН Татарстан»

Экономический анализ ликвидности и платежеспособности ОАО «ВАМИН татарстан» на основе экономического анализа динамики приведенных показа­телей:

За данный период собственные оборотные средства ОАО «ВАМИН» имеют отрицательные значения и по итогам 2010 года составили - (- 378 236) млн. рублей. Отрицательные значения данного показателя обусловлены тем, что долгосрочные вложения финансируются за счет заемных средств.

Индекс постоянного актива заметно увеличивается в 2006 и 2007 гг. Это объясняется открытием большого количества магазинов и, соответственно, увеличением суммы основных средств (в части оборудования). Темпы роста стоимости основных средств преобладают над темпами роста собственного ка­питала ОАО «ВАМИН Татарстан».

Коэффициент текущей ликвидности показывает, достаточно ли у пред­приятия средств, которые могут быть использованы для погашения кратко­срочных обязательств (в частности, кредиторской задолженности). Начиная с 2006 года значение показателя заметно увеличивается и в 2010 г. значение дан­ного показателя составил 3, 62. Это связано с открытием большого количества магазинов за счет долгосрочного финансирования.

Коэффициент быстрой ликвидности - отношение наиболее ликвидных ак­тивов компании и дебиторской задолженности к текущим обязательствам. Этот коэффициент отражает платежные возможности предприятия для своевремен­ного и быстрого погашения своей задолженности. Значения данного коэффици­ента показывают, что предприятие достаточно оперативно может исполнять текущие обязательства.

Коэффициент автономии собственных средств. Снижение данного пока­зателя свидетельствует о снижении финансовой независимости предприятия от внешних источников финансирования, выразившейся в росте привлечения дол­госрочного и краткосрочного финансирования из внешних источников (займы и кредиты) открытия новых торговых точек.

Источники финансирования оборотных средств ОАО «ВАМИН Татарстан»: основ­ными источникам являются в большей степени заемные средства. Факторы, ко­торые могут повлечь изменение в политике финансирования оборотных средств, отсутствуют. Размер и структура оборотных средств представлена в табл. 6 (с. 43).

Таблица 6

Размер и структура оборотных средств ОАО «ВАМИН Татарстан»

Политика предприятия по финансированию оборотных средств про­диктована требованиями обеспечения стабильных источников привлечения за­емного финансирования, с помощью гибких инструментов, позволяющих осуществлять заимствования или погашения в короткий период времени, с мини­мально возможной ценой, адекватной текущему состоянию финансового рынка РФ.

Факторы, которые могут повлечь изменение в политике финансирования оборотных средств и оценка вероятности их появления:

- изменение процентных ставок на заемные финансовые ресурсы в на­циональной и иностранной валюте, как на рынке публичных заимствований, так и банковского кредитования (вероятность появления - вполне значительна);

- существенные изменения курса рубля по отношению к курсу иностран­ных валют (вероятность появления - не столь значительна);

- сокращение размера собственных средств для пополнения оборотного капитала (вероятность появления - минимальна).

Орга­низационные отношения - это устойчивая зависимость между субъектами со­вместной деятельности. Организационные связи - те коммуникации, которые существуют между работниками аппарата управления и не опосредованы ус­тойчивой зависимостью между ними, а в основном только единством реализуе­мых ими целей. Основу процесса управления составляет взаимодействие между элементами управленческой структуры - подразделениями, должностями, от­дельными лицами.

Если отношения связывают элементы структуры, принадлежащие к ее различным уровням, то они являются вертикальными, а если к одному - гори­зонтальными. По вертикали сверху вниз передаются команды и инструкции, в обратном - отчеты о проделанной работе, советы или рекомендации. Горизон­тальные каналы непосредственно связывают равные по положению или статусу элементы организации, обеспечивают наиболее эффективное решение общих проблем за счет оперативности, возможности действовать инициативно и само­стоятельно.

Организационная структура предприятия представлена в приложении 1.

Организационная структура ОАО «ВАМИН Татарстан» является линейно-функциональной.

Линейно-штабная (линейно-функциональная) организационная структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, про­грамм, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, кото­рые помогают им выполнять задачи организации.

В условиях рыночных отношений планирование является одним из важ­нейших условий организации эффективной работы предприятия. Планирование охватывает все основные сферы его производственно-хозяйственной деятель­ности - сбыт, финансы, производство, закупки, научные и проектные разработ­ки, которые тесно взаимосвязаны. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

Планирование в ОАО «ВАМИН Татарстан» заключается в установлении целей его деятельности на определенный период, путей их реализации и ресурсного обеспечения. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, опре­деляющих последовательность достижения конкретных целей с учетом воз­можностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производ­ственным подразделением и предприятием в целом. Плановая система пред­приятия состоит из отдельных планов по четко ограниченным направлениям деятельности и охватывает важнейшие участки работы предпри­ятия с тем, чтобы ориентировать их на достижение поставленных целей.

Процесс внутрипроизводственного планирования ОАО «ВАМИН татарстан» вклю­чает:

- формирование общих целей (стратегии) развития предприятия ОАО «ВАМИН»;

- определение конкретных целей и задач предприятия и его отдельных подразделений на определенный период перспективы;

- установление путей и средств их достижения;

- обоснование потребности в производственных ресурсах и источников их обеспечения;

- контроль за достижением поставленных целей и задач посредством со­поставления плановых показателей с фактическими.

Основные элементы планирования на предприятии сле­дующие:

- прогнозирование концептуальных перспективных целей и способов их достижения на базе прогнозов развития отдельных отраслей, регионов и эконо­мики страны в целом. Как элемент внутрипроизводственного планирования прогнозирование непосредственно связано с маркетингом и принимает форму рыночной стратегии предприятия;

- постановка задач планирования на основе прогноза, установление ориентировочных сроков их выполнения и необходимого ресурсного обеспечения;

- корректировка плана, заключающаяся в разработке программы, в кото­рой устанавливают конкретные сроки выполнения плановых заданий, произво­дят увязку отдельных этапов реализации программы, поставок, производствен­ных и сбытовых операций;

- составление бюджетов, или смет затрат материалов, капитальных вло­жений, поступлений и расходования наличных денег и др., на основе которых определяют функции каждого подразделения и исполнителей, ответственных за определенные операции;

- конкретизация плана - завершающий элемент, включающий конкретные установки по реализации принятых решений в отдельных звеньях предприятия.

Если разработку прогнозов и формирование общих плановых задач вы­полняют в ОАО «ВАМИН татарстан» для определения перспектив развития предприятия в целом, то все остальные элементы планирования в основном прорабатывают и реализуют на уровне подразделений. При этом необходима взаимоувязка меж­ду ними по всей совокупности натуральных и стоимостных показателей. В раз­рабатываемых планах предприятия устанавливают основные задачи хозяй­ственной политики на определенный период и конкретные способы их реше­ния: определяют необходимые для этого материальные и финансовые ресурсы, а также пути их наиболее эффективного использования с учетом складываю­щихся рыночных условий.

Рассмотрим предприятие ОАО «ВАМИН татарсан» «Арский молочный комбинат», который является одним из структурных подразделений ОАО «Вамин-татарстан», на котором проходила преддипломная практика. В приложении 2 представлена организационная структура предприятия. управленческая схема предприятия линейно-функциональная. Линейно-функциональная структура образуется путем соединения линейной и функциональной структур. Причем за основу берется линейная, а функциональная дополняет ее. Широкое использование функциональной департаментизации организаций связано с некоторыми явными преимуществами, которые имеют данный подход. Основным из является возможность осуществления той или иной работы эффективным способом. Это достигается благодаря развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированных функций.

Тот факт, что обособление функциональных служб следует в орга-низационной схеме сразу же за уровнем высшего руководства, придает силу и престиж важнейшим функциям. Следствием этого является укрепление вертикальных связей и коммуникаций в организации и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней в организа­ции. Функциональная департаментизация открывает путь к количественному росту организации, сохраняя до определенной степени также качественные характеристики работы.

В качестве руководителей функциональных подразделений в рассматриваемой структуре выступают: начальник лаборатории, начальник планового отдела, главный инженер, главный бухгалтер, зам. директора по переработке и маркетолог.

Данные специалисты разгружают директора и позволяют ему сосредоточиться на решении стратегических задач и общих результатах деятельности организации.

Однако стоит отметить и недостатки данной структуры управления:

- возрастание количества и сложности деловых связей в аппарате управления;

- увеличение расходов на содержание аппарата управления;

- удлинение процесса выработки команд управления.

Остановим свое внимание на службе маркетинга. На рассматриваемом предприятии, руководитель отдела маркетинга подчиняется директору. В состав отдела мар­кетинга входит отдел сбыта, отдел снабжения и экспедиция. Отдел снабжения занимается закупкой сырья, материалов и комплектующих для предприятия, осуществляет мониторинг новых поставщиков, проводит договорную кампанию. отдел сбыта осуществляет взаимодействие с потребителями продукции, контролирует вопросы реализации продукции, осуществляет договорную деятельность, занимается организацией рекламных мероприятий в рамках всей рекламной кампании ОАО «ВАМИН Татарстан». Экспедиция занимается вопросами логистики.

Служба маркетинга на данном предприятии в типовом наборе осуществляет следующие мероприятия:

- изучение рынка, частности краткосрочные прогнозы спроса, изучение потребителей, изучение деятельности конкурентов

- формирование продуктовой политики предприятия: разработка продуктовых линий и ассортимента товаров; оценка состояния конкурентоспособности товаров;

- определение ценовой политики предприятия путем выбора ценовой ориентации на собственные затраты, состоя­ние спроса, конкурентную среду

- создание каналов распределения и выбор средств продажи товаров;

- развитие коммуникативных связей предприятия с рынком: разработка программ продвижения продукции компании, стимулирование работников сбыта и продавцов, проведения реклам­ных кампаний, РR-кампаний;

- формирование партнерских отношений.

Как видно из организационной структуры, отдел маркетинга непосредственно не взаимодействует с другими структурными подразделениями, такими как производство, переработка, планирование и производственная лаборатория. Исходя из этого, можно сказать, что маркетинг не полностью интегрирован в структуру управления организацией.

А ведь отдел маркетинга на основе маркетинговых исследований спроса, предпочтений потребителей, конкурентов должен осуществлять связь предприятия с рынком, разрабатывать систему управления маркетинговой деятельностью, обеспечить ре­ализацию маркетинга на предприятии совместно с другими под­разделениями. На сегодняшний момент под влиянием изменений во внешней среде, организация в процессе своего развития должна совершенствовать свою внутреннюю среду и в частности – организационную структуру. При этом старые элементы структуры отмирают, формируются новые связи, в большей степени соответствующие новым условиям, восстанавливается внутреннее и внешнее равновесие и обеспечивается переход в качественно новое состояние.

Процесс развития организации осуществляется либо непрерывно в виде частных преобразований, либо периодически в виде реорганизации основных сторон ее деятельности, имеющие форму разового радикального изменения. Потребность в этом возникает, если фирма сталкивается с трудностями, теряет возможность реагировать на изменения среды.

Рассматриваемое предприятие достаточно успешное и не испытывает трудностей. Однако если предприятие и в дальнейшем буде проводить стратегию лидера в регионе необходимо разработать адаптивную организационную структуру.

Таким образом, исходя из задач, которые стоят перед отделом маркетинга необходимо внести изменения в организационную структуру предприятия с целью повышения эффективности маркетинговой деятельности.