Главная страница Случайная страница Разделы сайта АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
💸 Как сделать бизнес проще, а карман толще?
Тот, кто работает в сфере услуг, знает — без ведения записи клиентов никуда. Мало того, что нужно видеть свое раписание, но и напоминать клиентам о визитах тоже.
Проблема в том, что средняя цена по рынку за такой сервис — 800 руб/мес или почти 15 000 руб за год. И это минимальный функционал.
Нашли самый бюджетный и оптимальный вариант: сервис VisitTime.⚡️ Для новых пользователей первый месяц бесплатно. А далее 290 руб/мес, это в 3 раза дешевле аналогов. За эту цену доступен весь функционал: напоминание о визитах, чаевые, предоплаты, общение с клиентами, переносы записей и так далее. ✅ Уйма гибких настроек, которые помогут вам зарабатывать больше и забыть про чувство «что-то мне нужно было сделать». Сомневаетесь? нажмите на текст, запустите чат-бота и убедитесь во всем сами! Поведение подчиненного и его последствия
Рис. 9.4. Модель влияния руководителя на подчиненного Конкретные способы влияния весьма разнообразны, но их можно разделить на две большие группы: эмоциональные и рассудочные (рис. 9.5). В группе эмоциональных средств влияния основное место занимает «заражение» и подражание. «Заражение» — это, пожалуй, самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется практически автоматической, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человек другому. Используя механизм
заражения, менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его на выполнение целей организации. Подражание —это усвоение действий, поступков, манеры поведения и Даже Способа мышления других лиц. Если «заражение» характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других. Подражанию легко поддаются впечатлительные и слабовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них «эталоном» для подражания и в соответствии с этим осуществлять управленческие действия. В группу способов рассудочного влияния входят: внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ. Внушение — это воздействие, основанное на некритическом восприятии Того, что говорит и делает менеджер. Внушение как способ влияния на подчиненных является бездоказательным и неаргументированным, поэтому эффект воздействия достигается за счет личностных качеств менеджера: его признание, авторитет, престиж и т.п. Чем они выше, тем эффективнее внушение. Внушение является односторонним воздействием: активен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, — пассивен. Многие менеджеры успешно влияют на людей с помощью внушения. Особенно большой эффект внушения достигается, если подчиненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положения. В этот момент он готов следовать любому совету руководителя. В данном случае внушение проявляется как убеждение. Убеждение — эффективная передача своей точки зрения. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, — он «продает» подчиненному то, что нужно сделать. Для эффективного убеждения используются различные приемы[8]. Как эффективно использовать влияние путем убеждения? 1. Постарайтесь точно определить потребности слушателя и апеллируйте к этим потребностям. 2. Начинайте разговор с мысли, которая обязательно придется по душе слушателю. 3. Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности. 4. Просите немного больше, чем вам на самом деле нужно или хочется (для убедительности приходится иногда делать уступки, а если с самого начала вы будете просить больше, то получите именно столько, сколько вам дейстэи- •v- тельно нужйо). Однако этот Метод может сработать и против вас, если вы запросите слишком много. 5. Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не со своими собственными. Частое повторение слова «Вы» поможет слушателю понять, какое отношение к его или ее потребностям имеет то, что вы, влияющий, хотите, чтобы он сделал. 6. Если высказываете несколько точек зрения, постарайтесь изложить наиболее важные аргументы последними, когда они имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию. Убеждение, осуществляемое в словесной форме, опирается на рассуждения и логику, а воздействие на чувства и эмоции играет вспомогательную роль. Если внушение носит одностороннюю направленность, то при убеждении активны обе стороны. При этом ведущую роль играет убеждающий. Процесс убеждения представляет собой явную или скрытую дискуссию, цель которой состоит в достижении единства мнений или компромисса. В процессе убеждения рекомендуется использовать такие «усиливающие» аргумен-, ты, как обращение: • к традиции; • большинству; • авторитетной личности; • личности того, кто убеждает; • мировому опыту; - • психологическим феноменам (чувству обиды, зависти, превосходства и т.п.). Самая слабая сторона убеждения — это медленное воздействие и неопределенность. Просьба — способ влияния на подчиненного, основанный на добровольных, побуждающих, непринудительных мотивах. Прибегая к просьбе, менеджер пытается взывать к лучшим сторонам натуры другого человека. Положительный результат достигается в случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения. Угроза — запугивание, обещание! причинить подчиненному зло. Она основана на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнять поручения, с которыми он внутренне не согласен. Как правило, угрозы срабатывают на короткое время (пока подчиненный находится в «зоне страха», т.е. боится руководителя). Угроза вызывает борьбу между двумя личностями, и здесь проигравшим всегда будет тот, кто вынашивает мысль победить в будущем (никому не хочется быть постоянно проигравшим). Подкуп — склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами. То есть руководитель может предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение. В некоторых случаях пбдкуп — это честный подход, предоставляющий подчиненному дополнительные вознаграждения за дополнительные усилия, например: «Поработай сегодня сверх нормы и завтра можно будет уйти с работы пораньше». Приказ — официальное распоряжение властных органов. Исключается альтернатива, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, за этим, как правило, следуют негативные последствия. Каждому менеджеру необходимо знать, что, используя любые способы влияния на подчиненных, следует руководствоваться своего рода кодексом делового поведения и нормами служебной этики (нормы и правила поведения, основывающиеся на общественном мнении и традициях). В любом случае влияние не должно вызывать у подчиненного чувства раздражения, ненависти, досады и стресса. В этом смысле можно предложить следующие приемы положительного влияния на подчиненных. 1. «Подавление» собеседника выдержкой и спокойствием. Если в разговоре с вами собеседник нервничает и повышает голос, отвечайте на его бурные «атаки» ровным, спокойным и, главное, доброжелательным тоном (иногда с лёгкой иронией) — и скоро увидите, как ваш собеседник перейдет на нормальный и спокойный тон, при котором гораздо легче решать все вопросы и проблемы. Не теряйте душевного равновесия из-за мелочей. («Не позволяйте мухе выбить вас из седла.» Д. Карнеги.) 2. Концентрированное внимание на одном из подчиненных. Заставьте себя сосредоточить свое внимание на одном из ваших подчиненных, желательно на том, кто занимает низшую должность. Понаблюдайте за ним, постарайтесь представить сёбе, что он думает, какие у него заботы, интересы, желания, поинтересуйтесь его судьбой — и вы неожиданно для себя почувствуете живой интерес к этому человеку. И тогда вам будет легко общаться с ним на неформальной основе, вскоре вы обнаружите доверие со стороны этого человека. Но самое главное — вы почувствуете моральную удовлетворенность самим собой. 3. «Насилие» над собственным мнением. Заставьте себя найти в подчиненном, которого вы почему-то Недолюбливаете или даже терпеть нё можете, какие-то положительные качества. Постарайтесь убедить себя, что вы до сих пор имели ошибочное мнение о нем, даже если для этого у вас имеются самые веские основания. Если вы это сделаете, то достигнете взаимопонимания с этим человеком. 4. Неожиданное решение. Чего обычно ожидает подчиненный? Наказания. А как относится руководитель к недобросовестному, неисполнительному или отстающему работнику? Конечно же, с неприязнью и недоверием. Эти ответы являются аксиомами. Откажитесь от них. Особенно в тех случаях, если подчиненный смирился с положением «неудачника» ине ждет от вас доброго слова, не говоря уже о доверии. Окажите ему временное предпочтение перед другими. Дайте ему ответственное поручение. Сделайте это гласно, высказав уверенность в том, что он его выполнит. Большой воспитательный заряд несут такие решения, которые окрыляют подчиненного. К таким Приемам прибегал Макаренко: он доверял материальные ценности тому, кому, казалось бы, никак нельзя доверять, — бывшему вору. Но предпринимать такое рискованное мероприятие можно лишь тогда, когда вы сумеете затронуть душу человека таким доверием, которое превосходит страх риска. 5. Авансированная похвала. Дав подчиненному задание и не будучи уверенным в его выполнении, можно похвалить-подчиненного, сказав, что никому другому вы не можете поручить столь ответственное задание. Через некоторое время вы убедитесь, что ваша похвала авансом попала в цель: подчиненный будет старателен. 6. «Поставьте себя на мое место». Нет, пожалуй, более простого приема, чем этрт. Самый простой, человечески доступный способ проникновенного доказательства своей правоты — это принудить собеседника, выразившего в чем-либо несогласие с вами, стать на ваше место в качестве официального лица или в качестве порядочного, честного человека. Тогда спорящий быстро поймет, что решить в его пользу вопрос либо невозможно (в связи с ограниченными правовыми компетенциями руководителя), либо противоправно, безнравственно. Здесь особое место играет рефлексия — размышление (рассуждение) за другого человека, способность мысленно поставить себя в психологическую ситуацию другого человека, думать как бы за него, рассуждать «с его точки зрения», решать, став на его место. Способность рефлексировать в себе образ мыслей, суждения других людей — показатель высокой культуры мышления руководителя. Одни менеджеры с легкостью и удовольствием применяют в управленческой деятельности различные способы положительного влияния на подчиненных, другие это делают с большим трудом, а третьим сделать это просто не удается, что в определенной мере связано с темпераментом и характером личности менеджера. 9.3. Авторитет менеджера Как уже отмечалось, успех в управленческой деятельности зависит не столько от силы власти, сколько от силы личного авторитета менеджера. Есть духовные ценности, без которых не может быть подлинного гражданина, сознательного члена коллектива, хорошего руководителя. К таким ценностям относится авторитет менеджера. Авторитет. — заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет следует рассматривать как систему отношений, ценностей и результат работы (рис. 9.6). Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета: 1) официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус); 2) реальный — фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус). Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей, положительно влияет на них. К решениям авторитетного и неавторитетного менеджера подчиненные относятся различно. В первом случае указание принимается без внутреннего сопротивления, с готовностью и выполняется, как правило, без дополнительного административного нажима. Распоряжения неавторитетного руководства всегда вызывают сложные внутренние переживания, а недоверие к такому менеджеру оборачивается недоверием к его решениям. Следует иметь в виду, что забота об авторитете руководителя — дело не только его самого, но и высшего руководства, и руководителя одного уровня, и особенно подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. С него они должны брать пример добросовестного отношения к труду, организованности, честности, скромности. Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность. Укрепляя авторитет, менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял, не сковывал инициативу подчиненных. Приемы создания, (формирования) авторитета должны отвечать действующим в обществе нормам морали и этики. Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху; в результате появляется мнимый, или ложный, авторитет (псевдоавторитет). А.С. Макаренко выделял следующие разновидности псевдоавторитета: • авторитет расстояния — руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он «дальше» от подчиненных и держится с ними официально; • авторитет доброты — «всегда быть добрым» — таков девиз данного руководителя. Такая доброта снижает требовательность. Бывает, добрый руководитель оказывает подчиненному «медвежью» услугу; • авторитет педантизма — в этом случае менеджер прибегает к мелочной опеке и жестко определяет все стадии выполнения задания подчиненным, тем самым сковывая их творчество и инициативу; • авторитет чванства — руководитель высокомерен, гордцтся и старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги. Такому руководителю кажется, что эти «заслуги» обеспечивают ему высокий авторитет; • авторитет подавления — менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных. Он ошибочно полагает, что такие приемы укрепят его авторитет, на самом же деле они лишают людей уверенности, инициативы, рождают перестраховку и даже нечестность. Вопросы и задания для повторения 1. Назовите требования, предъявляемые к современному руководителю. 2. В чем суть концепции ограничений? 3. Назовите и прокомментируйте 11 ограничений в деятельности менеджера. 4. Какие этапы проходит в своем развитии трудовой коллектив? Покажите их различия.
5. Как вы понимаете власть? 6. Почему нужно делегировать права, ответственность и власть? 7. Как вы понимаете баланс власти руководителей и подчиненных? 8. Назовите способы влияния руководителя на подчиненного. 9. Каковы сильные и слабые стороны убеждения? 10. Какие способы положительного влияния руководителя на подчиненных Вам известны? 11. Как вы понимаете авторитет менеджера? 12. Какие два источника (статуса) формирования авторитета вам известны? 13. Назовите и дайте характеристику-разновидностям ложного авторитета. 14. Разработайте модель влияния менеджера на подчиненных, используя способы эмоционального и рассудочного влияния. 15. Вы — начальник коммерческого отдела. За последний год резко упал спрос на средства оргтехники. Попытайтесь убедить руководство фирмы приобрести партию средств передачи информации одной из зарубежных фирм, использовав различные «усиливающие» аргументы убеждения. 16. Попытайтесь на конкретном примере определить, авторитетен ли ваш руководитель. ГЛАВА 10 СТИЛЬ РУКОВОДСТВА • Понятие и характеристика, стилей руководства • Управленческая решетка • Элементы управления (поведенческие элементы) • Характеристика поведенческих действий менеджера • Дополнительные стили управления 10.1. Понятие и характеристика стилей руководства Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства — это своего рода «почерк» в действиях менеджера. Более'полное определение стиля руководства — относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. * Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений. Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль — это система постоянно применяемых методов руководства. Как видно, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-пси- хологическими характеристиками. Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих вполне определенными качествами. Кроме того, метод управления является более подвижным и чувствительным к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства. Стиль как явление производного порядка в определенной мере отстает от развития и совершенствования методов управления и в связи с этим может вступать с ним в противоречие. Вследствие определенной автономизации стиль руководства в качестве отражения устаревших методов управления может привносить в них новые, более прогрессивные элементы. - Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно-административные, социально-психологические). Как видно, стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. Регламентируется стиль личностными качествами менеджера. В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип, «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев, так не существует и двух одинаковых менеджеров с одинаковым стилем руководства. Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К. Левиным, который выделил авторитарный, демократический и анархический стили[9]. Данный подход и положен автором в основу классификации стилей руководства. Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда Что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. -Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами, т.е. вся власть сосредоточена в руках руководителя- автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии (все постоянно должны быть на виду, рис. 10.1, а). Это создает напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким менеджером.
Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение «неугодных» является целью его управленческой деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: «Мы с тобой не сработаемся». В таких условиях, естественно, отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения. Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине группы (рис.10.1, 6). Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации. Как видно, приемы и способы воздействия на подчиненных у автократа и демократа существенно разнятся (табл.10.1).
Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления. Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций пассивен, можно сказать, «плывет по течению». Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые они делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может, быть панибратство, а «дистанция» руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. Руководитель либерального стиля не проявляет сколько- нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна. Можно выделить следующие типичные технологии принятия управленческих решений: 1) менеджер единолично принимает решение и извещает о нем («чистый автократ»); 2) менеджер «внушает» решение; 3) менеджер высказывает свои мысли, идеи и предлагает задавать вопросы; 4) менеджер предлагает пробное решение в качестве опытного образца (модели) для решения; 5) менеджер раскрывает суть проблемы, дает указания, оценивает предложения, принимает решения («чистый», демократ); 6) менеджер устанавливает ограничения и просит сотрудников принять решение; 7) менеджер позволяет подчиненным действовать без ограничений, установленных руководством «свыше» («чистое невмешательство»). Исследования эффективности различных стилей управления, проводимые немецкими учеными в течение трех лет, выявили зависимость между результатами труда и стилем руководства: самые высокие результаты у коллектива, где преобладает демократический стиль руководства, и самые низкие — где либеральный и авторитарный (рис. 10.2). В ходе исследований изучались производительность труда, психологический климат, текучесть кадров и прибыль.
Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации. На этом положении основана управ- ленчёская решетка (сетка менеджмента), предложенная Р. Блейком и Дж. Моутоном. 10.2. Управленческая решетка [10] В управленческой решетке наглядно представлены различные способы реализации полномочий руководителем. Действия руководителя осуществляются в двух основных измерениях (рис. 10.3): 1) забота о производстве (ось X) — стремление к получению положительных производственных результатов; 2) забота о людях (ось У) — стремление руководителя к достижению конечных результатов на основе доверия и уважения работников, симпатии друг к другу, понимания и поддержки. Это создание благоприятных условий труда, -ходатайство о повышении зарплаты, премирование и т.п. Взаимосвязь измерений для определения типов управления схематически может быть представлена в виде таблицы с 9-балльной оценкой (1 балл — низшая степень измерения, 9 баллов — высшая). Каждый тип руководства базируется на собственной системе допущений в отношении способов использования власти и полномочий в интересах объединения людей в рамках трудового коллектива. Из всей совокупности типов руководства можно выбрать пять, которые характеризуются индивидуальными свойствами поведения руководителей: • 9.1 — максимальная забота об эффективности производства (9 баллов) сочетается с минимальной заботой о подчиненных (1 балл). Руководитель типа 9.1 отдает приоритет максимизации производственных результатов, диктуя подчиненным, что и как они должны делать; • 1.9 — минимальная забота о производстве (1 балл) сочетается с максимальной заботой о людях (9 баллов). Основное внимание уделяется сохранению дружеских отно-
шеьшй между работниками, пусть даже и за счет производственных показателей; «1.1 — минимальная забота и о производстве, и о нуждах работников. Руководитель данного типа принимает лищь минимальные усилия, которые требуются для того, чтобы сохранить свое место в организации; «.5.5 — это теория руководителя с философией «золотой середины». В ее основе лежит система допущений, обес- печивающих.мирное сосуществование руководителя и подчиненных; «9.9 — высокий уровень заботы о производстве сочетается с высоким уровнем заботы о людях, В действиях руководителя типа 9.9 преобладают демократические Приемы и способы решения производственных и личных задач. Согласно системе Р. Блейка и Дж. Моутона названные тИпы управления являются основными. Однако в управленческой практике выделяются еще три дополнительных типа управления. Их рассматривают как сочетание описанных выше пяти «чистых» типов. Патернализм (материализм) — это сочетание высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, однако он носит не интеграционный характер, а дополняющий. Приоритет отдается исполнительности. Оппортунизм — сочетание всех подходов к управлению, которые способны укрепить положение руководителя или дать ему определенные личные преимущества. Фасадизм — стремление показать внешнюю сторону («фасад») в наиболее привлекательном свете без уделения внимания тому, что в действительности находится за ней. Основные и вспомогательные типы управления. Имея в виду, что стиль работы, принятый руководителем, может быть постоянным в каких-то ситуациях, необходимо учитывать, что при изменении ситуации возможна адаптация и корректировка способа воздействия на подчиненных. Речь идет о том, что большинство руководителей помимо основной модели поведения имеют и вспомогательную модель либо несколько моделей. Характер вспомогательной модели поведения руководителей очевиден в том случае, если невозможно реализовать основной стиль руководства. Иными словами, вспомогательная Модель управления — это такая манера поведения, к которой.менеджер прибегает в стрессовой или конфликтной ситуации, выйти из которой традиционными средствами невозможно. Связь между основными и вспомогательными моделями управления можно проследить на примере того, как руководитель справляется с «непослушным» работником. Так, для начала он пытается «вразумить» его по типу 9.9. Если это не срабатывает, руководитель занимает более жесткую позицию 9.1. Наконец, если результат не достигнут, руководитель снимает свои претензии в духе 1.1.
|