УДОВЛЕТВО­РЕННОСТЬ РАБОТОЙ

Рис. 4.3. Двухфакторная модель мотивации Герцберга

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с тео­рией Маслоу. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу.

Процессуальные теории мотивации. В рамках про­цессуальных теорий анализируется то, как человек рас­пределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными потребностями.

Имеются три основные процессуальные теории мотива­ции: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера — Лоулера.

Основная мысль теории ожиданий основывается на на­дежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. Ожидание — оцен­ка личностью вероятности определенного события. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: за­траты труда — результаты; результаты — вознагражде­ние; вознаграждение — валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Теория справедливости дает ответ на то, как люди рас­пределяют и направляют свои усилия на достижение постав­ленных целей. Она гласит, что работник при формирова­нии своей мотивации исходит из субъективной оценки, в основе которой лежат такие сопоставления, как:

1) затраты своего труда и ожидаемая его оценка, т.е. размер вознаграждения;

2) адекватные затраты другого работника и соответст­вующее им фактическое вознаграждение;

3) сопоставление ожидаемого вознаграждения за собст­венный труд с вознаграждением других людей за анало­гичный труд.

Речь идет о том, что люди субъективно определяют отно­шение полученного вознаграждения к затраченным уси­лиям, а затем соотносят его с вознаграждением других лю­дей, выполняющих аналогичную работу.

Если сравнение показывает дисбаланс и несправедли­вость, то у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это можно сделать, изменив уровень затрачиваемых усилий либо уровень, получаемого возна­граждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут рабо­тать менее интенсивно либо стремиться повысить вознаграж­дение. Те же сотрудники, которые считают, что им пере­плачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне либо увеличивать ее.

Основной вывод теории справедливости для практики управления заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое возна­граждение, они будут стремиться уменьшать интёнсив- ность труда. " " "

Менеджеру, однако, следует иметь в виду, что оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный ха­рактер. Здесь важную роль играет чувство личного «Я».

Американские исследователи JI. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию моти­вации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости (модель Портера — Лоулера), т.е. в их мо­дели (рис. 4.4) фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграж­дение, степень удовлетворения.

Согласно модели Портера — Лоулера, достигнутые ре­зультаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а-также от осоз­нания им своей роли. Результаты, достигнутые сотрудни­ком, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень за­трачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (i) и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (б) может повлечь как внутрен­ние (7а — чувство удовлетворения, самоуважение И т.п.), так и внешние (76 — похвалы руководителя, премия, про­движение по службе) вознаграждения. Удовлетворение (9) — это реаультат внешних и внутренних вознаграждений с уче­том их справедливости (S). Удовлетворение является мери­лом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком буду­щих ситуаций.

Из этого следует вывод, что результативный труд дос­тавляет удовлетворение. Ученые считают, что чувство вы­полненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности труда. Практика управления подтверждает эту мысль: высокая результа­тивность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

В связи с тем что существуют различные пути мотива­ции, менеджер должен:

1) установить набор критериев (принципов); которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют личную фило­софию, которая представляет собой основополагающее по­ведение. Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет способствовать мотивации сотрудников. Данная окружаю­щая среда, или организационный климат, оказывает су­щественное влияние на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент ор­ганизации;

2) создать атмосферу, благоприятную для мотивации ра­бочих;

3) активно общаться со своими сотрудниками, посколь­ку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут. Сотруд­ники должны знать не только об ожиданиях своих менед­жеров, но и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.

Функция контроля. Итак, составлей план организации, создана ее оргструктура, заполнены рабочие места и опре­делены мотивы поведения сотрудников. Остается еще один компонент, который необходимо добавить к функциям управления, — это контроль.

Контроль, как Правило, ассоциируют с властью, «ко­мандованием», «поймать», «уличить», «схватить». Такое представление о контроле уводит в сторону от главного со­держания функции контроля.

Понятие «контроль» (проверка) как вид администра­тивной деятельности выходит за рамки понятия «контроли­рование». Кроме того, он включает и активную деятельность менеджера — управление.

Управленческий контроль не является разовой акцией. Это процесс непрерывный, включающий наблюдение и ре­гулирование разных видов деятельности организации с це­лью облегчения выполнения управленческих задач.

Эффективный управленческий контроль создается на основе его соединения с процессом стратегического плани-