Характеристика основных функций менеджмента

Функция планирования. Планирование как функция менеджмента необходимо в процессе управления органи­зацией для определения ее целей и наилучших путей их достижения. В процессе планирования принимается реше­ние о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться.

Планирование — это функция менеджмента, которую менеджер любого уровня управления реализует ежеднев­но. Планируя, менеджер реально сопоставляет будущие проблемы, возможности и принимает решение, на каком участке следует предпринять наиболее значимые усилия.

За качество планирования ответственны все менедже­ры — от генерального директора (главы фирмы) до менеджера низшего уровня управления. Поэтому и ответственность за выполнение принятого плана лежит на каждом из них.

План представляет собой сложную социально-экономи­ческую модель будущего состояния организации. Стадии процесса планирования в основном универсальны. Что же касается конкретных методов и стратегии, то они сущест­венно различаются. Обычно организация формирует еди­ный план для управления общей деятельностью, но в ее рамках для достижения конкретных целей и задач органи- зацйи отдельными менеджерами применяются различные методы. Таким образом составляется карта пути, по кото­рому должна пройти организация за конкретный период времени.

Единого метода планирования, который бы соответст­вовал каждой ситуации, не существует. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирова­ния, зависит от его положения в организационной иерар­хии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется со­ответственно уровням организации. Так, стратегическое планирование (высший уровень) — это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие состав­ляющие организации; оценить, какие тенденции наблюда­ются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирова­ния на этом уровне состоит в том, чтобы onpieделить, как организация будет себя вести в своей рыночной нише.

На среднем уровне управления занимаются тактиче­ским планированием, т.е. определяют промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактиче­ское планирование по своей сути сходно со стратегическим. Разница лишь в том, что если в организации, к примеру, три начальника различных подразделений, то каждый из них должен координировать или интегрировать свою дея­тельность с другими. И это должно быть отражено в плане. Поэтому их ответственность с точки зрения тактического планирования состоит в том,, чтобы в основу планирования положить идеи, которые были рождены при стратегиче­ском планировании.

Планирование осуществляется и на нижнем уровне ор­ганизации. Оно называется оперативным. Это — основа основ планирования. В оперативных планах стандарты дея­тельности, описание работ и т.п. вписываются в такую сис­тему, при которой каждый направляет свои усилия на дос­тижение общих и главных целей организации.

Однако никто в одиночку не устанавливает свои цели, не выбирает собственные пути их достижения. Каждый менеджер на основе оперативного плана разрабатывает по­вседневную краткосрочную тактику для того, чтобы обес­печить правильность всех действий, определить сильные

3—Кабушкин и слабые стороны функционирования организации. Такой подход создает благоприятные условия для постоянного самосовершенствования личности.

Все три типа планирования составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим планом, или бизнес-планом функционирования организации.

Принципы и техника планирования. Эффективность планирования как функции управления во многом зави­сит от того, какими принципами (руководящими правила­ми) руководствуются при составлении планов.

1. Полнота планирования — при планировании долж­ны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.

2. Точность планирования — при составлении планов используются современные методы, средства, тактики и про­цедуры, обеспечивающие точность прогнозов.

3. Ясность планирования— цель и меры планирова­ния должныиметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступные всем членам организации.

4. Непрерывность планирования — это не одноразовый акт, а непрерывный процесс.

5. Экономичность планирования — расходы на плани­рование должны быть соразмерны получаемому от плани­рования выигрышу.

Планирование предполагает использование всех мето­дов, тактик и процедур, которые менеджеры используют для планирования, прогнозирования и контроля будущих событий. Виды техники планирования варьируются от таких традиционных методов, как бюджетные, до более сложных — моделирование, разработка планов или отдель­ных их разделов на основе теории игр и проектов сценариев. Использование такой техники планирования позволяет уменьшать неопределенность, повышает точность прогно­за, помогает менеджерам отслеживать или анализировать факторы, влияющие на план.

Один из наиболее распространенных инструментов, ко­торый используется при планировании, — бюджетный ме­тод. С его помощью можно Наглядно, представить приток и отток наличности, капитала и других ресурсов.

Другой прием техники планирования — анализ окупае­мости. При помощи аналитических данных об окупаемо­сти можно наиболее точно просчитать и соотнести затраты, доходы и производственные мощности. При простых про­ектах анализ окупаемости используется для прогноза ко­личества единиц товара, которое должно быть продано, чтобы доходы сравнялись с расходами либо превысили их.

В 1960-е гг. широко применялась такая техника плани­рования, как оперативное исследование. Речь идет об ис­пользовании научной техники управления для анализа проблемы и оценки возможных решений. Сюда входят тео­рии очередей, игр, имитационное моделирование. Приме­нение той или иной модели в процессе планирования зависит от накопления и анализа объективной информации. Пред­полагается, что информация должна поступать в каналы управления в достаточном объеме и в нужное время-. Это самый ценный актив организации.

Названные модели, хотя и носят количественный ха­рактер, успешно применяются для решения качественных вопросов планирования.

Существуют и другие техники планирования. Однако следует иметь в виду, что все методы планирования имеют одну общую цель — помочь менеджеру наиболее точно предсказать будущее в развитии организации, поскольку в управленческой жизни постоянно присутствуют случай­ности и неопределенное развитие событий. Именно поэтому организации и разрабатывают долгосрочный план, в кото­ром делаются попытки определить элементы решения аль­тернатив.

С помощью функции планирования в определенной ме­ре решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с неопределенностью и более эффективно на нее реагиро­вать. Поэтому следует помнить, что неопределенность — это одна из основных причин, по которой планирование может помочь организации лучше управлять в сложив­шихся условиях, более эффективно реагировать на изме­нения внешней среды.

Функция организации. В любом плане всегда есть этап создания реальных условий для достижения запланйро- ванных целей. Организация как функция управления обес­печивает упорядочение технической, экономической, со- циально-психолОгической и правовой сторон деятельности любой организации. Она нацелена на упорядочение деятель­ности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполняют люди, то данная функция управления позво­ляет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства.

Если функция планирования отвечает на вопрос что (что включать в план? что предпринять? что предвидеть? и т.д.), то функция организации ставит вопросы кто и как (кто и как будет реализовывать план организации?).

Через организаторскую деятельность, т.е. через распреде­ление и объединение задач и компетенций, должно целе­направленно происходить управление отношениями в каж­дой организации. Организация — это средство достижения целей предприятия.

Таким образом, организация — это вторая функция управления. Из всего множества значений термина «орга­низация» в значении управленческой функции чаще всего используются два:

1) организация — это структура системы в виде взаимо­отношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;

2) организация — это процесс, посредством которого соз­дается и сохраняется структура предприятия.

Функция мотивации. Так как менеджер достигает ре­зультата, воздействуя на сотрудников, то вполне естест­венно предположить, что большую часть своего рабочего времени он расходует на такой вид деятельности, как управление персоналом^[3], в основе которого лежит мотива­ция. То есть менеджер в процессе управления создает систе­му воздействий на работника (стимулов) для достижения поставленных перед ним целей. Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевле­нием и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Пове­дение личности может иметь и любые другие проявления. Всегда следует искать мотив поведения.

Мотивация —; это процесс побуждения себя и Других к деятельности для достижения личных целей и целей ор­ганизации, т.е. это осознанное побуждение человека к ка­кому-либо действию.

Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники — всего лишь ресурсы, активы, кото­рые мы должны заставить эффективно работать.

Со времени промышленной революции наше общество становилось все более сложным. Технический прогресс ра­дикально изменил отношение к труду и повседневному су­ществованию. В результате менеджер ежедневно сталки­вается с проблемой мотивации деятельности сотрудников, т.е. с тем, как направить их энергию на имеющуюся рабо­ту. Рассматривая мотивацию и как общую функцию ме­неджмента, и как частную функцию управления персона­лом, целесообразно побуждать сотрудников к достижению личных целей через цели организации. Достижение этих целей должно идти по трем основным направлениям.

1. Повышение уровня удовлетворенности трудом (соци­альный аспект мотивации труда). В этом случае максими­зируется отдача трудовой деятельности и оптимизируется система материального стимулирования. На этой базе совер­шенствуется и обогащается содержание отношений между членами трудового коллектива, удовлетворяется потреб­ность в общении, повышается социальный статус лично­сти и формируются ценностные ориентации.

2. Повышение заинтересованности персонала в достиже­нии общих целей.организации. Для этого пути характерно:

• осознанное восприятие целей организации;

• оценка своих возможностей и места в организации;

• развитие чувства принадлежности к различным аспек­там деятельности организации («мы все — единая Семья»);

• личная ответственность за все происходящее в орга­низации.

Таким образом проявляется консолидирующий фактор мотивации, т.е. происходит объединение сотрудников для достижения стратегических целей организации, формиро­вание духа партнерства и единения.

3. Развитие творческого потенциала персонала. Речь идет

0 формировании творческого отношения к трудовому про­цессу, т.е. работник имеет возможность самостоятельно выбрать инструментарий для достижения конечной цели.

Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда привили работникам чув­ство цели. Это не менее ваясно, чем деньги (с точки зрения мотивации труда). Менеджеров всегда интересовало, в ка­ких условиях человек мотивирован к работе по чужому за­данию. Этот интерес возрастал по мере расширения личных свобод подчиненного, его превращения в частичного со- предпринимателя. Чем свободнее становился человек, тем важнее осознание того, что им движет, что заставляет при­носить больше пользы. -

С позиции менеджера, мотивация — это способность привести подчиненного работника в такое состояние или создать ему такие условия (атмосферу), которые бы сами по себе вынуждали (стимулировали) работника именно к тем действиям, которых ждет от него менеджер.

Человек, получивший знания и навыки в процессе обу­чения и повышения квалификации, накопления производ­ственного опыта, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удов­летворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает Цели органи­зации своими целями.

Стремление человека реализовать себя в своем деле бес­спорно. Так уж он устроен. Там, где управление и организа­ция труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду — высокими. Значит, мотивировать сотрудников — затро­нуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.

Современные теории мотивации. Различные теории психологического и организационно-экономического на­правления можно разделить на две группы^[4]:

1) содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений (потребностей) личности, которые заставляют людей действовать так, а не иначе (это термин А. Маслоу, Ф. Герцберга и др.);

2) процессуальные теории мотивации — более совре­менные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера—Лоулера).

Названные теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, не являются взаимоисключающими. С учетом того, что структура потребностей человека определяется его местом в организации или ранее приобретенным опытом, можно сказать, что для мотивации нет одного, самого лучшего способа (теории). То, что оказывается лучшим для мотива­ции одних людей, совершенно непригодно для других.

Содержательные теории мотивации. Иерархия по­требностей по Маслоу. А. Маслоу из всего разнообразия потребностей выделяет пять:

1) физиологические потребности;

2) потребности в безопасности и уверенности в будущем;

3) социальные потребности (принадлежность к коллек­тиву, поддержка в коллективе и т.д.);

4) потребности в уважении;

5) потребности в самовыражении.

По теории Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (рис. 4.2). Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют

удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение че­ловека прежде, чем на мотивации начнут сказываться по­требности более высоких уровней.

В итоге можно сделать вывод: если вы руководитель, то вам нужно решить, какие активные потребности движут людьми. Поскольку со временем эти потребности меняются, нельзя рассчитывать, что мотивация, сработавшая один раз, будет эффективно работать все время.

Теория Маслоу имеет свои недостатки. Видимо, четкой идеи ступенчатой иерархической структуры потребностей по Маслоу не существует. Не получила полного подтвер­ждения и концепция наиважнейших потребностей. Удов­летворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следую­щего уровня.

В теории Маслоу не удалось учесть индивидуальные осо­бенности людей, а ведь руководитель должен знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознагра­ждений.

Теория потребностей Мак-Клелланда. Данная теория основной упор делает на потребности высших уровней. Со­гласно ей выделяются три типа потребности: власть, успех и причастность.

Потребность власти — желание воздействовать на других людей. Это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном понимании, а скорее потребность к проявле­нию своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглаше­нием успеха конкретного человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного за­вершения.

Потребность в причастности схожа с мотивацией по Маслоу, так как работники заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений и т.п.

Двухфакторная теория Герцберга. Во второй половине 1950-х гг. Ф. Герцберг разработал модель мотивации, ос­нованную на потребностях. Он выделил две категории фак­торов (рис. 4.3):

1) мотивации — успех, продвижение по службе, при­знание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и возможность творческого и делового роста;

2) гигиены — политика фирмы, условия работы, зара­боток, межличностные отношения и степень непосредст­венного контроля за работой.